對大多數企業而言，銷售是企業的“生命”，公司的利潤來源于營銷價值的實現。用“三分天下有其二”來形容銷售隊伍對公司的重要性可以說毫不夸張。所以如何激勵和留住銷售人員是非常重要的，這樣就需要企業能建立一套既能不斷激勵銷售員工又要滿足其工作成就感的薪酬制度。
現行的銷售人員薪酬結構主要就是“基薪+獎金(傭金)”，看似很簡單，但如何確定基薪與獎金在總收入中的比例，獎金按照什么樣的標準和周期發放卻成為企業管理者和HR們很難抉擇的問題。
通常的營銷價值實現過程包括三個周期，即：售前目標市場鑒別和客戶需求創造、引導期;售中交易過程實現期;售后客戶服務和續售期。銷售人員的薪酬需要根據他工作進程所在的營銷周期或者崗位職能所處的營銷周期進行區別設計。
售前期，因為看不到“真金白銀”的現金流入，大多數企業不會很重視，銷售人員自己也認為對“做交易”比“做市場”更重要，常規的企業在進行薪酬設計時，對崗位職能處于該階段的銷售人員如市場策劃、產品經理，通常采取高基薪制，無與銷售關聯的獎金;對負責營銷全階段的銷售人員，往往以結果為導向，在設計其薪酬時基本不考慮該階段的工作成果。如果將營銷過程比喻為一場戰斗，售前目標市場鑒別和客戶需求創造、引導期，就是戰略和戰術制定期。所以這個階段對決定企業的營銷成敗是非常重要的，在進行薪酬設計時，可以考慮增加對負責全階段銷售人員增加該部分獎金比例或者績效權重，對崗位職能處于該階段的銷售人員設計適當的銷售關聯獎金。
售中期，在這個交易過程實現期，很大企業往往在此下“重注”，對賣出產品實現回款的銷售人員全額支付獎金，這樣一方面會引導銷售人員忽視售前或者售后工作，另一方面因為忽視了非交易直接實現銷售人員的成績，而影響這部分這樣的工作積極性。所以在薪酬設計時，一是，獎金不能憑單一結果全比例發放，可調整部分獎金用于售前和售后的工作結果獎勵;二是，增加銷售關聯人員利益分享獎金。
售后期，有人客戶服務方面的研究指出，開發一個新客戶的費用(主要是廣告費和產品推銷費)是留住一個現有客戶的費用(這方面的花費可能包括支付退款、提供樣品、更換商品等)的6倍。老客戶往往菜式企業價值的持續創造者，現在越來越多的企業開始重視續售管理，老客戶購買過的產品，有了一定的忠誠度，特別對奢侈品而言，客戶有強烈的購買意愿還要有購買的經濟實力，老客戶往往是真正具備實力重復購買的人。所以在進行薪酬設計時，可以考慮增加續售成果的獎金比例;讓售后服務人員參與利益分享;提高售后工作結果的獎金占總獎金的比例。
當然薪酬設計是一個復雜的過程，銷售員工的薪酬制度依其工作性質及公司制度而各不相同，收入分配的比例設計一定要結合營銷的全階段進行分析，不能顧此失彼。