我相信你一定聽說過這一理論報酬不是最有利的刺激力量，而正如BNET的瑪格麗特赫弗南（Margaret Heffernan）所說，每個人都認為它是最有效的刺激動力。我會解釋為什么它不是，甚至算不上激勵和留住管理人才的前十個因素之一。
首先，讓我們談論一下為什么這是一個大問題。兩個例子：
看一下惠普。自從六個月前惠普的董事會腦殘地聘用李艾科（Leo Apotheker）任CEO一職后，已經有四位高層宣布他們要離開這一計算機巨頭�，F在整個管理團隊都爭先恐后地想填補他們四個人離開后的空位。
據報道，在雅虎董事會用楊致遠取代特里 塞梅爾（Terry Semel）作為雅虎的高管后，雅虎流失了一百多位管理人員。誰知道一個公司會有那么多管理人員，但那是歷史上最嚴重的人才流失。雅虎再也沒有恢復過來，惠普將怎樣發展，現在我們也不得而知。
問題是這樣的：管理人員變動對于公司來說成本昂貴而且也分散公司的注意力。剩下的領導人們不得不承擔起雙重職責和面對公司的內部矛盾而不是將精力放在業務上如產品、服務、客戶、競爭對手和市場。
只要那些令人痛苦的事情如CEO過渡、兼并、收購和市場過度作為公司生命中的事實而存在，領導遺留問題將繼續是一個問題。但當CEO們和董事會認為報酬是解決方案的時候，那就是更大的問題了。
根據作家和財富100強咨詢顧問查爾斯 雅各布（Charles S. Jacobs）的說法：
我們已經明確了，這樣的外部激勵（報酬）會使我們的內部動力減少。為了胡蘿卜而工作取代了人們為了成功而工作的想法，并且這需要巨大的成本來達到期望的結果和滿意程度。當人們全身心地投入到工作的時候， 神經傳遞素多巴胺被釋放，它可以讓人們更集中精力，提高業績的同時創造更深刻的幸福感。我們是受工作本身激勵而不是報酬。
過去三十年里，我曾與無數個高管打過交道，我自己的經驗與喬布斯的假說一致。當然，他們有些是因為獎金的動機，但并不是你想的那樣。它更像是一個進入的門票而不是游戲的更換者。他們的報酬必須與他們的職責相一致，但這很少是他們留下來或者跳槽的主要原因。
相反，我認為大多數領導者會同意下邊的十大激勵和留住領導人的因素比報酬更重要：
1. CEO的領導和遠見。每一個公司的成功都是因為CEO的能力起了作用。是這股潮汐托起了所有的船只，包括所有的領導人和其他的股東。
2. 喜歡他們所做的事情。這聽起來很簡單，但為什么領導者們一定會與其他人不同呢？他們沒有什么不同。他們喜歡享受他們所做的事情。你知道這些CEO們會定期洗牌決定誰來執行工作嗎？如果你問我的話，我會說這是一個愚蠢的問題。
3. 他們企業需要的人才。同樣這聽起來可能過于簡單而讓人懷疑這是否是真的，但我經常聽說高管們希望感覺到他們自己是天才，希望感覺到公司成功需要他們。他們想成為成功故事不可缺少的一部分。
4. 穩定的組織。所有的主要的企業轉型有什么共同之處？動蕩、恐慌、不確定以及隨之而來的懷疑。雅虎人才的不斷流失是楊致遠不斷的重組造成的。
5. 有效的管理團隊。重點是團隊和化學物質。比非正常管理團隊更令人煩惱和不安的事情讓每個人都提心吊膽，通常是因為CEO不善于領導或領導無效造成的。
6. 公司一直在運轉。當一個公司的汽缸一直在燃燒時，大家都很高興。如果不是這樣，管理團隊制定一個堅實有效的計劃讓它重新回到軌道上來也是有幫助的。
7. 公司的財務狀況良好。事實上這與報酬有關，與工資相比這是一個長期或是安全的問題。精明的高層知道他們的財富與公司的利益聯系在一起。就這么簡單。
8. 成長的道路。成長的道路是驅動和激勵高管們的東西，很少有例外。意思是他們需要一個目的地和到達那里的方式。他們需要成長的空間，需要學習的導師，否則他們就會離開。
9. 與老板的關系。這個非常簡單。如果一個高管與老板相處不好，那么化學物質就不在那里，生命是站不住腳的，有時候對于兩者來說都是這樣。這是一種不穩定的情況，它不會持續太長時間。
10. 他們愿意接受挑戰。如果高管們整天不只是坐在那里重復著同樣的事情，他們就值得留住。他們希望接受挑戰，希望成為最好的。這對于他們的參與和滿足感來說是最重要的。一定要成為巴胺或內啡肽或類似的東西。
我說錯了嗎？我想聽聽高管們的看法。