大多數公司都將福利看作是一項運營成本。我們認為，應將福利視為一種競爭武器。
目前，隨著美國醫療保健費用的不斷攀升，企業一方面要減少不斷上升的員工福利成本，另一方面又要吸引并留住最優秀的人才，可謂進退兩難。有些企業盲目地開展“福利競賽”，力求提供與競爭對手相當或更高的福利水平，并為此花費了數十億美元的資金。然而，這種福利水平往往既不能反映員工的選擇，也不符合企業的發展目標。
不過，有些企業正在改變這種游戲規則。最近出現的最佳實踐能將每年的福利成本降低10%到20%，保持甚至提高員工的滿意度，同時將這些支出與企業的目標，尤其是人才投資更為緊密地聯系在一起，以此來獲得競爭優勢。對全球大多數的成功企業而言，人才投資對于企業盈利增長的重要性正與日俱增：從1995年到2005年，每位員工創造的利潤從35000美元躍升至83000美元，而員工數量增加了一倍以上1。在這項支出中，福利開支占據了絕大部分：美國企業每年在員工身上的投資達2萬億美元。但是，盡管福利開支，尤其是醫療保險成本不斷攀升，這些企業也并不像審查其他投資那樣嚴格控制福利開支。
福利并不只是一項運營成本那樣簡單，但很多管理人員并未意識到這一點。在許多企業中，都是由首席財務官下達每年的福利成本目標，再交由人力資源部門加以實施。最終，業務部門主管只會看到福利開支不斷增加，但看不到相應的回報。
我們建議采用一種更為主動的方式：雇主應根據員工的選擇來定制自身的福利投資方案;一些領先的企業已經在實行這種模式。如今，企業在推出新產品和服務之前，往往會使用先進的工具來進行市場調研。與此類似，企業也應該運用這些工具來定義員工這一“客戶”群體，再按照員工的需求定制福利待遇，并加以推行。如果將這種做法連續推行幾年，并根據投資回報 (ROI) 目標不斷加以調整，將有助于企業為知識型員工提供更高的報酬，同時最大限度地降低因雇用大批一線工人而帶來的成本，從而實現日益重要的人才投資目標。
一、視員工為客戶
當企業可能調整福利政策的消息在員工里不脛而走時，員工往往會表現出擔憂和惶恐不安。企業應該像對待消費者那樣采取謹慎的態度，同時，采用市場調研的方法來了解員工隊伍并對其加以細分，再評估每一個細分群體對可能的福利變化的反應情況。企業在改進福利政策時，應該使用調研所揭示的員工重視的主題，對福利調整措施進行“品牌”立意來。接下來，企業應利用不同的品牌主題有的放矢地去針對相關的員工群體，積極解決那些反對調整的員工所關心的問題，同時，強調受到其他群體歡迎的福利調整的各種好處。
這些工作也應該像企業推出新產品時那樣，采取營銷宣傳的形式，著重強調政策調整中為員工所看重的各個方面。電子郵件、網站、印刷品信件以及公司新聞稿，均應以簡潔明了的語言，說明政策調整的性質、調整的理由依據以及調整所能帶來的改進。這些宣傳溝通的內容還應當直言不諱地指出某些員工群體反對的方面，同時列舉大多數員工所支持的積極方面，從而對政策調整加以綜合說明。此外，還應設立一條福利“熱線”，通過電話和(或)網站，讓員工有機會提出問題并傾訴擔憂。這一重要的工具有助于企業實時獲得員工反饋，及時發現問題，并有效地加以解決。
在設有工會的企業中，這種方式就尤其重要。例如，一家工會組織程度較高的制造商以“讓您更好地管理自身的健康”為主題，通過新設立的護士熱線和得到改善的預防性醫療保險，來宣傳企業的福利政策。企業的這種宣傳活動，對于企業內大多數更為看重廣泛的醫療保健服務的員工十分具有吸引力。由于了解到工會中最大的成員群體更看重實得工資，而并不太關心福利待遇是否豐富，因此，企業的領導層在與工會組織進行磋商時，可以強調福利成本的攀升將增加提高工資的難度。