中國知名企業的薪酬模式
恒順
過去，恒順集團內部存在分配體系復雜多樣、工資結構不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流于形式等問題，嚴重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。
恒順集團決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實現同崗同酬，合理拉開分配檔次，嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎上，一套新的薪酬分配體系應運而生。統一了薪酬標準：將員工的收入統一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結構更加合理、重點更加突出，實現了同崗同酬，徹底打破論資排輩現象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，并逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據企業生產、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應的績效考核辦法，并將全員服務銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結合。注重了團隊建設：將中層干部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責。
海爾
海爾為了符合國際化發展的需要，采用多種工資模式并存。實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規范了13種薪酬模式�？萍既藛T實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過當地職工平均工資的3倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資�？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。對于一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位、績效聯酬的全額計點工資制。
在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything)，勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標——月度目標——日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的積極性。