決定往往是一瞬間的事，選定這題如是、寫這題也如是。受邀作沙龍嘉賓，本是一份輕松事，原只是去幫襯幫襯，沒想后便說要發點言，馬上便有些不那么自然了。題目一下冒出了六個，均不在“術業有專攻”之列，心中頓時發悚，無耐人家已遍發沙龍會貼、昭告天下，看來也只有硬著頭皮抓一個。本來題目是：績效工資與固定工資的比例設定，痛苦的掃了一眼，發覺這方面應該能說點事，便當即就抓了這個鬮。臨到要單刀赴會了，便將其拿出來嚼了嚼，但總覺得不是那么個味。這設定一刀鍘下來，便嘎然完事了，俺咱能整那么久的時間呢？不急不打緊，一急便驚悟了，這題似乎有些問題，得修改修改。于是便當即給它動了兩次小手術：先將“績效工資”換成了“浮動工資”，然后將“設定”換成了“關系”，接著就那么一念，覺著還行，匆匆理了理思路，毅然赴會去了。會中又受主講老師的點撥，遂將“工資”換成了“薪資”，于是便正式有了這個命題。當時并沒有想寫點東西的意思，會后在車上一反芻，覺得原是一個很常見的問題，倒似乎沒人專門論及。于是便想就此說點事，圖個嘴樂。
開宗似乎必定要明義，于是便會有一個聲音：什么是薪資？或更專業地說，什么是薪酬？薪酬（Compensation）是指雇員作為雇傭關系的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。廣義上講，分為經濟類、非經濟類兩種。經濟類是指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟類是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。狹義來講僅指前者，即經濟類薪酬。顯然本文要探討的正是經濟類薪酬。
于是我們又會聽到第二個聲音：什么是固定薪資與浮動薪資？固定薪資是指固定發放給員工，不與組織經營狀況掛鉤的薪資部分，保證員工的基本生活水平。由員工的固定薪點數、固定薪點值和出勤情況決定。浮動薪資是指其額度隨組織經營狀況而不同，經營狀況好，額度大；反之則小。通過浮動薪資，使員工感受市場壓力，與組織共享成功、同擔風險。顯然區別二者的最基本原素是組織績效。
接著第三個問題便來了，兩者比例關系如何呢？這可跟中國人的思維習慣有點犯沖，國人講究個難得糊涂，凡事也主張睜只眼閉只眼、和稀泥，你非得在稀泥里分出點東西來，酷似自尋煩惱。好在似乎還真能從里面分點東東出來，不煩拿來說說。大抵講有兩個層面，四個方面。
第一層面是“道”的層面，包括靜態與動態、宏觀與微觀兩個方面。
靜態方面與動態方面。思維總有些惰性，喜歡靜態、簡單；忽視動態、復雜，習慣于做直線式思考，往往容易形成思維定勢。我們將命題的“設定”變換成“關系”，正是為了避免將大伙引入一個思維的誤區。靜止是相對的，是有條件的靜止，一旦條件發生變化，靜止就轉換成了動態。那么影響靜止的變因又在哪里呢？最明顯的可能是外部經濟環境、政策法規與技術。特別是外部客觀經濟條件對銷售人員的薪資變化影響最明顯。當外部客觀經濟條件主導了銷售員業績的低下時，往往人力資源部門便會考慮改變其固定薪資與浮動薪資的比例關系，以此達到對銷售員進行牽引。
宏觀方面與微觀方面。影響兩者關系的宏觀方面，應該主要是行業性質、企業性質與時間跨度。顯然，新興的暴利行業與傳統的薄利行業，它們之間的比例關系肯定會有些變化與不同；前者可能更趨開放，后者可能更趨保守，更傾向于減少浮動薪資的比例。幼稚企業與成熟企業也會不同，新生幼稚企業需要英雄人物，因此會更趨向于加大浮動薪資；而成熟企業有了成熟模型，因此更趨向于加大固定薪資。浮動薪資里面，年度、月度亦或單次的比例也會因企業而異，同理，固定薪資與浮動薪資的比例關系也會有所不同。影響兩者關系的微觀方面，主要是指職位，我們將會在“術”的層面里面作詳細闡述。