人才的培養借助外部力量是有必要的，但歸根到底還是需要自身的努力，一個有天賦的人，自己不努力，別人再怎么培養也無濟于事。以下是小編為大家推薦的人才的所有屬性都“標簽化”相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
“滴滴搖人”
管理學發展到現在，所有人都應該認識到一個道理——人的能力是多維的，崗位不應該成為人才活動的邊界。但在傳統的科層式組織里，崗位讓人才被埋沒，人才被稱為“人手”，是流水線上的“標準件”，所以，總有CEO憤怒地聲稱企業里沒人可用。
人力資源真的缺乏嗎?這和“產能過剩”一樣是個偽命題。缺乏人才調配的機制才是最大的問題，所以，Neo、朱志浩和小童星們才可能會“懷才不遇”，缺乏供需的調配機制才是最大的問題。凱文·凱利把改變這種狀態的方式叫做“重混”，其本質是重新配置供需。我們的組織里、經濟總量里，存在大量重新配置供需就可以釋放的紅利，只是一直沒有意識到而已。
那么，如何實現“人的重混”呢?當人力資源過多時，這顯然不是依靠人腦能夠實現的�；ヂ摼W技術給予了可能性。如果能夠讓企業里人才的所有屬性都被“標簽化”，而后“隨時在線”，能夠被任何的用戶需求“隨需調用”，人就實現了最大程度的重混，我把這種組織及模式稱為“云組織”。
形象點說，“云組織”就是“滴滴搖人”，當你的企業在某一個角色上需要人了，你可以隨時通過企業的云平臺(開放或半開放的信息系統)“搖”到最合適的人。這種人可能來自你企業內部，這叫“私有云組織”，也可能來自企業外部，叫“公有云”組織。
人才重混之后的組織紅利
云組織會釋放怎樣的“組織紅利”呢?
第一是成本低廉 招聘成本和培訓成本(入模子)將大幅降低。聘請一名外部的人才需要高昂的招聘成本、培訓成本。但在云組織里，所有員工的能力都是用標簽標示的，搜尋效率更高;當人才實現了“在線”不“在冊”，成為“公有云組織”資源時，搜尋范圍更大。由此，我們可以找到“U盤化”(模塊化)的人才，即插即用，招聘成本和培訓成本就降到了最低。
人均薪酬也將大幅降低。一來，云組織上“在線”的人才出*售的是自己“可共享”的能力，由于不是專屬，就可以將單價降低。二來，由于互聯網連通了極大范圍內的人才供給，供給增加，自然可以降低人才單價。
管理成本也將大幅降低。企業總是想辦法對員工進行“管理”，而員工一定能找到辦法偷懶，這是科層組織規則的必然結果。但在云組織里，員工與企業之間是“合伙人關系”或“外包關系”，員工是自己的CEO，從企業對付員工，變成了員工自己對付自己。
第二是產出多樣 當企業的資源固定、安排固定時，產出的都是標準化的產品，一旦用戶需求出現波動，首先沖垮的就是內部管理體系，或者說，管理體系會第一時間展現出不能與時俱進、自我迭代的劣勢。
但在云組織里，人力資源首先由“本地人才”被擴展到“在線人才”，在凱利所謂“連接大于擁有”的時代，只要能夠在互聯網上接觸到，就能夠為我所用。另外，人力資源的安排方式是靈活的，不再基于崗位，而基于連接存在，或者說，連接定義了他們的崗位。正如海爾的一名總監所說：我這名片上的“總監”只是一個title而已，我就是海爾生態網絡里的一個節點。他的意思是，對他發出協作需求的人決定了他是誰，所有人都可以被配置到任何的用戶需求上。當人才的獲得范圍和使用方式被擴展，企業就打造了一個柔性的生產系統，甚至可以將這種模式向供應鏈后端延伸，打造出“超級供應鏈”，滿足互聯網上千人千面的用戶需求。
第三是風險外置 傳統的人力資源使用方式是“自營”，人才的進銷存都在企業。如果人才不好用，企業虧損;如果人才沒有及時被使用形成產出，企業虧損;如果人才沒有被用到合適的地方，企業虧損……一旦聘用人才，企業必須支付大部分的固定薪酬，而不管市場績效，此外，要解雇員工還會付出大量的沉沒成本、重置成本。科層組織里，企業承擔了所有的風險。