關于人的能力培養，聽到過一句話“培養人才最好的方法就是讓他做老板!”言下之意是，只要給了員工“平臺”，他自然就會去想辦法，去學習，能力自然就會成長。這樣的理解正確嗎?以下是小編為大家整理的培養人才最好的方法就是讓他做老板的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
上述的理解聽起來似乎很有道理，而且看起來也是相當的簡便易行，恐怕也的確符合了當下絕大多數中國企業經營者的想法，但遺憾的是，企業卻不能幻想僅僅通過這樣的方式，就能培養出企業所需要的人材。
進行一個很簡單的邏輯推理，中國經濟的增速近年來持續下滑，許多企業關門倒閉或陷入經營困境，可以看到，就連眾多真正的“大老板”面對企業的現狀也都對束手無策，而那些通過“內部獨立核算”而形成的虛擬的“小老板”(相對企業經營者而言，他們的“平臺”更小，激勵也更少)，他們又如何能夠解決企業面臨的問題而成為人材呢?
一個人想要在工作中取得好的業績，需要具備兩個必要條件：動機(或態度)和能力。動機指的是一個人是否存在著想把事情做好的主觀意愿，而能力則是一個人是否能把事情做好的生理(包括知識、技術、思維方式等)條件。
讓一名員工“當老板”，會讓該員工產生動機，但卻忽視了員工能力成長的問題，僅僅是通過搞“內部獨立核算”等方式讓員工當“小老板”，是不足以培養出人材并持續有效地提升企業業績的。
“給平臺，重激勵”的方式只能在員工的“動機”層面給予刺激，卻不能在一定的時間范圍內實質性地提升員工的“能力”。然而，在當下企業的人力資源管理中，“動機”并不是真正的核心問題，核心問題是“能力”。
70年代末的農村為了解決“吃大鍋飯”的問題，推行了“分田到戶”的政策，其本質上就是“給平臺，重激勵”的模式，當時在極大程度上調動了農民的積極性(即動機或態度)，勞動效率大幅提高。
但同樣的政策放在今天卻失去了當初的效用，今天的農村不是在搞“分”(分田到戶)，而是在搞“合”(土地流轉)，即把過去分給家庭的土地又流轉到一起，由專業的合作社來進行經營。
為什么要這樣做?因為對于今天的農民而言，“動機”已經不是制約勞動效率的障礙，真正的障礙是他們的“能力”，憑借著農民們面朝黃土背朝天的辛勤勞動，已經無法與來自美國的高度機械化和自動化的大型農場相抗衡，農民們的工作方式需要大幅度地創新，而這已不是靠他們的“動機”就能解決的問題了。
采用“給平臺”的方式讓員工自行成長，來源于這樣一個理論：“在強烈的動機刺激下，員工自己會想辦法提升能力。正所謂‘態度決定成敗’。”從哲學層面上來看，這個理論是正確的。
但是企業的經營是有限制條件的，比如，是有既定的目的、目標的，企業不可能漫無目的地等待員工自己去成長，而承擔因此帶來的一切低效的結果，進而在競爭激烈的市場上隨波逐流地發展。因此，企業必須要主動地去幫助員工提升能力，從而確保企業目的、目標的順利實現。
任何工作都具有內在的規律，即科學性�，F場操作類的工作存在著許多提高效率和品質的“技巧”，而管理技術類的工作則存在著某種正確的“思維方式”，掌握了這些內在規律的員工我們稱之為“專業人士”，也就是我們所想要的人材了。如果讓員工自己去摸索工作中的這些內在規律，將存在著很大的不確定性，員工的成長有可能變得非常緩慢甚至停滯不前。
很簡單地打個比喻，如果你要培養一名優秀的乒乓球運動員，就不能只是提供給他一副球拍，給他機會去參加各種獎金豐厚的比賽，用這樣的“給平臺，重激勵”的方式來促使他自己摸索，自己成長;
相反的，應該提供給他一名有經驗的教練，陪他一起練習，指導他如何發球，如何揮拍，如何站位，等等，將乒乓球運動的內在規律一點一滴地傳授給他，這樣才能高效地培養出優秀的乒乓球運動員，這不正是現實中我們所看到的真實狀況嗎?企業的人材培養也是一樣的道理，因此必須要建立起能夠高效地培養人材的科學的體系。
更何況，想要讓員工自己去摸索工作中的內在規律，需要員工不斷地進行鉆研創新，而“重激勵”的模式又會帶來“成果主義”的傾向，引導員工關注短期利益，可以說與提高員工的能力完全是背道而馳的。
從這個意義上講，稻盛和夫所倡導的阿米巴經營絕非是大多數企業所想象的“給平臺，重激勵”的利益捆綁模式，而是真正著眼于通過激發創新，提升員工能力的經營模式。正如稻盛和夫所著之《阿米巴經營》一書中提到：
“通過各種方法鉆研創新，增加銷售額，同時徹底壓縮經費開支，這就是經營的原則。”
“我認為過分地強調對核算狀況的貢獻，像其他公司一樣用與業績掛鉤的物質獎勵來調動員工的積極性似乎非常危險的。”
“京瓷的經營是按照實力主義，而歐美有許多企業卻采用成果主義。”
“當業績出現滑坡、薪酬被削減時，大多數員工就會心懷不滿、怨恨和嫉妒，所以從長遠的眼光來看，成果主義反而會使人心渙散。”
“對于阿米巴的評價，其目的不是讓各阿米巴在公司內部形成競爭，而是認為理想的企業應該是相關部門在和諧相處的同時，能夠自覺地提升各自的實力。”