導語：裁員管理是人才退出機制的一個環節，應該納入企業人才退出機建設中進行規劃，并且人才退出管理作為人力資源。以下是小編整理的企業應該從戰略管理層次建設人才退出機制的范文，歡迎大家閱讀!
當前，國內企業面臨著國內外更加激烈的競爭，利潤空間漸縮小，為了在行業內站住腳，不得不進行或考慮戰略轉型與重組，由此導致結構重組和人員調整，部分員工的調崗、離職、提前退休、甚至是解雇不可避免。企業界首先應該關注的是企業的人才退出機制的建設。
裁員是企業競爭淘汰機制的內在要求，又是企業人才退出機制的重要組成部分，建設企業人才退出機制，并提升到戰略管理層面上，不僅能降低員工退出帶給企業的動藹和損失，而且還可以為企業注入新的活力，提高企業的創新能力，為企業的長久發展提供動力。
一、企業人才退出機制的內涵
通常人們都把退出同解雇聯系起來，認為退出就是退出企業、同企業解除勞動雇傭關系。但是，我認為退出應該包含更多的含義，解雇只是人才退出的一個環節。完整的退出機制應該是一個連續的過程，它是為了在企業中持續的實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以期的績效考核結果為據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇、退休等措施。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。退出也包括暫時退出崗位或組織接受教育和培訓，等到教育培訓結束后如果能夠達到企業的要求則可以繼續在組織中工作。因此，在退出與解雇之間是存在一個緩沖帶的，如內部待崗、試用期制、離崗培訓等。而且因為解雇(即裁員)引起的成本和后遺癥很多，所以一般認為，解雇是企業人才退出的“下策”。
二、企業建立人才退出機制必要性的理論基礎
為實現企業人員隊伍的整體優化，不斷改善人員結構和人員素質，使人力資源管理更地配合企業戰略的執行，設計并建設人才退出機制，保持企業人力資源的吐故納新，在人才退出的同時為企業注入新鮮血液，引人新的思想和理念，不斷提高企業的創新能力。
三、從人力資源戰略管理層次建設企業人才退出機制
從整個人才的職能價值鏈來說，目前整個人力資源管理的職能主要包括：人才的流入機制——招聘、選拔，使開發機制——使用、激勵、開發培訓等，唯獨缺乏退出機制。即使是有些企業采取了一些人才內部流動措施，也沒有把人才退出機制提高到人力資源戰略管理的高度上來建設。今春聯想裁員引起企業界那么大的影響，就與聯想在戰略轉型中沒有處理好“文化與戰略”的關系有關，他們沒有科學有效的退出機制，沒有把裁員管理納入正常的人力資源管理系統。
(一)人才退出機制對企業的貢獻和負面影響
人才退出機制的建設對企業的貢獻還表現在以下四方面：
(1)持續地在企業內實現員工與崗位、崗位與能力的匹配，提高工作滿意度。通常人才的退出機制是以定期的績效考核為基礎的，通過定期的績效考核，對員工的近期工作表現進行審核和評價，然后以考核的結果為依據做出相應的人事決策，如降職、降薪、調崗、退休甚至解雇，這樣就可以定期檢查企業中的適崗程度，并及時進行調整，持續地保持企業中人員與崗位、崗位與能力的匹配。
(2)為人才開辟寬闊的職業通道，以更的職業發展道路留住真正需要的關鍵人才。科學的人才退出機制可以有效地配合和支持企業員工職業生涯計劃。有了人才退出機制，一些能刀和績效低下的員工就會退出他占據的職位，讓那些能力較高的員工有發揮優勢、施展才華的機會，這必然會提高企業效率，提高人力資源的利用率，同時也激發后者的工作積極性。
(3)持續地在企業內部營造競爭氣氛，提高員工的工作士氣。我并不看好日本企業的終身雇用制度，員工進入企業就如人：了保險，企業以一般不能解雇員工，員工能進不能出，沒有壓力也就沒了動力。而人才退出機制使員工處于流動狀態，如果績效不佳，就面臨著降職、降薪、調崗甚至解雇的危機，這就使員工處于工作的緊張狀態，不斷地為實現高績效而努力，保持高的工作士氣。
(4)為企業注入新的活力，提高企業的創新能力。眾所周知，企業為了改善企業活力，激活企業老化的組織機構，常常從企業外部招聘員工，特別是高層管理人才，這是從企業人才的流入機制來考慮。同樣的道理，通過人才的退出機制保持企業人力資源的吐故納新，在人才退出的同時為企業注入新鮮血液，引人新的思想和理念，不斷提高企業的創新能力。
雇員流入、雇員在內部的流動和雇員流出組織的模式影響著每一個雇員的就業穩定性和他們的職業發展，也影響著雇員的能力水平和綜合才能，影響著作為一個整體的社區和社會的福利。人力資源經理的責任是，決定企業的流動模式，設計將雇員、組織和社會都考慮進來的政策和體系。
人才退出機制在設計與建設時更具有戰略性，人力資源經理應充分考慮退出機制建設產生的對戰略后果的影響。
(1)對雇員忠誠度和能力的影響
動力來自于壓力，但是當這種壓力讓員工產生了不安全感，就可能出現員工忠誠度的降低，頻繁的員工跳槽就會出現。期望著自己直到退休都和公司在一起的雇員可能在于組織的關系上有一種更長遠的目光，在其職業抱負中，他們可能更愿意接受較少的調動。這時公司能夠從較年輕的、正在尋求提升能力或職位的員工那里獲得較高的忠誠度，但是其高級雇員中可能會發生激勵不足。
同時，如果雇員的雇傭和退出沒有限制和值得注意的成本，那么公司可能不會在員工開發上付出很大努力。反之，雇員的雇傭和退出費力又費錢，經理們就會在選擇上很仔細，并且在開發上進行更大的努力。這種開發既能增加員工的能力，又能改變公司和組織的關系。退出機制本身并不必然創造員工對組織的高度忠誠。所以管理層，必須在報酬、工作條件，員工能力提高和績效評估等多方面開發有效的政策以提高雇員的忠誠度。
(2)對文化的影響
每個組織都有自己的企業文化，以影雇員的價值觀念，以至于能成為塑造行為的強大力量。退出機制影響著企業文化，因為它決定著雇員和組織在一起的時間，從而決定著雇員能否在一起學習和傳播一系列的公司信念。聯想集團“快速裁員”沒有錯，“親情文化”也挺好，但當把兩者聯系起來看時，其內在沖突便立即浮現，而且直接導致了這次震動。聯想集團沒有重視人才退出機制的建設，更沒有將人才退出的觀念在員工之中進行宣傳和培訓并形成一種文化，更不用說制度化，所以就出現了人才退出——裁員執行和文化的直接沖突。
(3)對組織適應性的影響
我們普遍認為，定期與不定期地使落后員工退出崗位或者退出企業能使公司伐除那些朽木，為用新一代雇工重塑組織提供了機會，這是管理變化的一種方法。人才退出機制可能在雇員中有更大程度的多樣性，一般說來，多樣性有利于創新。但是與此同時，會引起組織適用性差的問題，因為從其他崗位調過來的員工或者企業外部“空降兵”，缺乏發動根本性變革的權利和關系網，或者是冒不起太大的風險。
(4)公司在社會中的角色
人才退出機制會造成不穩定的就業環境(至少在一些員工眼里是如此)，不能不使員工和社會對公司社會責任進行重新審視。人才退出機制與過去的終身雇用制度是不同的，前者更傾向于假設公司存在的目的是幫助公司盈利，后者假設公司存在的目的是提供穩定的雇傭和對雇員有意義的生活，雖然這些假設都是隱性的。 退出機制建設要使雇員用對待其他管理方法一樣，心態來對待人才的退出機制，有一定的難度，因為這可能會影響雇員的職業生涯計劃執行性等，也會影響顧客對公司使命的認同。
(二)人才退出機制的支持系統建設
前面我們說過，人才退出機制作為人力資源管理系統的一個環節，與人力資源管理其他活動密切相關，所以其建設需要考慮退出機制的各種相關支持機制的建設，以及退出機制管理在整個人力資源管理系統中的地位�？偟膩碚f人才退出機制建設需要做好以下幾方面的工作：
1.人才流入機制建設。雇員流人環節是企業人力資源形成環節，是由招聘、篩選、錄用以及雇員的早期社會化過程所組成的。招聘是在正確的時間為正確的職位尋找正確的人選的過程。有效的人力資源的需求預測既能為公司找到真正需要的人才，同時又能有效抑制雇員流動和退出帶來的成本損耗。
2.績效考核機制和激勵約束機制。無論是獎懲、激活沉淀層、崗位調動、降職、還是裁員，績效考核結果都是最重要的標準，所以設計和建設科學的人才退出機制對績效考核結果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。目前，許多公司都使用雇員末位淘汰制，基本是以績效考核機制為標準的�？冃Э己丝偸菓摵图顧C制整合利用，與激勵與約束機制一起引導員工朝著企業成功的方向行進，形成良性循環系統。同時，兩者良好的整合設計還可以有效地控制員工的自愿退出——“跳槽”，因為很大一部分員工離開公司都是因為公司缺乏有效的激勵機制。
3.人才培訓機制和儲備計劃。通過分析累積考核結果的記錄，發現員工群體或個體與組織要求的差距，分析問題的原因并采取相應的人力資源措施。對于能力上的不足，可通過組織有針對性的培訓活動，開發員工潛力，提高其工作能力。還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓，不斷開發和提升管理干部的管理能力。