導語：人才發展屬于人才管理的一個部分，人才發展主要包含三個子部分：學習與發展、職業規劃、繼任者管理。以下是小編整理的制定人才發展戰略HR應注意的幾點歡迎大家借鑒閱讀!
人才發展是指通過計劃的和非計劃的學習干預手段對組織、員工以及相關利益群體能力進行改變的一套方法和流程，從而加強并保持組織競爭力。
人才發展屬于人才管理的一個部分，人才發展主要包含三個子部分：學習與發展、職業規劃、繼任者管理。
狹義的人才發展對象群體是潛力和績效水平為前10%的員工，但廣義的人才發展是指全體員工。本調研所指的人才發展為廣義的人才發展，而且本報告中的人才發展和人才培養是兩個含義相同的術語，可交替使用。
關于人才發展戰略制定的方式，48%的企業會針對公司愿景和使命加以分析，由利益各方協商確定。從調研結果來看，企業在制定人才發展戰略時所采取的方式與企業自身的所有制類型及所處的行業有一定的關聯。
各類型企業對人才發展的期望主要聚焦在如下三個方面：
1. 戰略落地
企業戰略落地需要多種資源和手段的配合，人才發展在此過程中所起到的作用歸結為一點：組織能力提升和業務推動。
在業務推動這個問題上，人才發展的定位應該是“支持”而不是“主導”。訪談結果表明，人才培養方(企業大學校長、人力資源總監、學習與發展總監)及人才需求方(企業高管)一致認為人才發展是為了支持業務工作開展、業務結果達成以及組織戰略目標實現所需要的能力培養，起到支持和服務的作用而不需要也不能夠擔當主導業務的角色。
為了讓人才發展真正起到助推業務的作用，企業培訓方需要把好兩個關：
一方面，拿捏好人才發展與業務發展的平衡，前者太快容易造成人才流失，前者太慢則阻礙業務推進。
另一方面，企業培訓方需要具備前瞻性思維。關鍵點還是在于“以終為始”，緊扣公司戰略尋找變化和差異最大的業務重點，然后再通過緊急和重要兩大維度對業務重點進一步評估判斷，從而確定人才發展的關鍵點。
2. 企業文化傳承
從訪談結果來看，利益各方均認為企業文化的傳承應該是人才發展需要承載的一個重要使命。當然，人才發展畢竟不是企業文化部，對企業文化的塑造和傳播不可能做到面面俱到。
在當前環境下，企業里通過人才發展這種干預手段從兩個方面加強文化傳承：對內進行企業文化的重塑與灌輸，尤其是企業家精神的文化養成，幫助各層級員工找到價值感和歸屬感。此外，通過培訓項目或企業大學作為載體對外進行企業文化傳播，強化企業品牌、打造行業性人才標準制定者形象。
3. 推動組織變革
人才發展在組織變革推動過程中的立足點仍然是“人”這個關鍵資源能力的問題解決。在訪談過程中，多位企業大學校長和人力資源總監均認為企業大學或者人才發展部門應該成為“變革的領導者”。
關于人才發展戰略制定的挑戰與對策，企業培訓管理者在三個方面存在困惑：
1. 混淆“學習與發展”&“人才發展”&“人才管理”
人才發展(Talent Development)屬于人才管理(Talent Management)的一個部分，因此人才發展的聚焦點主要在于人才的培養和輸出，但同時與人才規劃、人才聘用以及激勵與保障是密不可分的。
而且，人才發展包含學習與發展、職業生涯規劃(與人才發展和人才保留均有關系)和繼任者管理。
2. 組織戰略分解&人才發展之間的“黑匣子”
雖然大多數培訓管理者在訪談過程中都表示人才發展戰略的制定要基于企業戰略目標，但談及究竟如何根據企業戰略分解到人才發展戰略時，只有培訓成熟度比較高的企業有清晰的思路和操作方法。綜合來看，平衡計分卡(BSC)是培訓同行比較推崇的一種戰略分解方法。
除了采用平衡計分卡的方式分解戰略，從戰略鏈接到人才發展，本次行業調研梳理出了快速的人才發展聚焦決策模型(圖1.1)。為了確保人才發展始終緊扣企業戰略目標，建議從變化程度、差異性、重要性和緊急性四個維度對戰略進行快速分析。
圖1.1 人才發展聚焦和資源分配決策
3. 人才發展如何支持績效和戰略
事實上，培訓需求來源于員工個人、團隊/部門以及組織三大層面，其需求分別是員工能力提升、團隊績效需求、組織業務結果(圖1.2)。從這個角度來看，員工能力的提升僅僅是培訓的一個中間產出結果，不能作為培訓是否支持到績效結果的評判標準。只有真正能夠配合到重點業務工作的開展并最終支持到公司業務結果達成的培訓才能稱之為“好培訓”(圖1.3)。
圖1.2 培訓需求層級
圖1.3人才發展與績效、戰略三者關系TM
因此，企業在制定人才發展戰略時，為了確保所制定出的戰略正確性以及后續實施的可操作性，采用“以終為始”的方法制定出適合自身企業的人才發展價值鏈(終極期望、產出成果、過程展現、人才發展聚焦)是非常必要的(圖1.4)。
圖1.4人才發展價值鏈
