導語：人才發展的三力模型決定了組織績效的高低。三力模型中的任何一個環節的發展對于組織有重要的意義，三力模型的建設和變革對于組織講是一項系統的工程。以下是小編整理的人才戰略的“三力模型”，歡迎大家閱讀!
“三力模型”是一個動態、循環的人才發展管理系統，其中心圍繞如何有效提升員工的能力、激發員工的動力、協同發揮員工的合力。系統總體關注的目標是如何改善組織的績效。下面結合郵政儲蓄銀行的具體案例分別從能力、動力和合力三部分分別進行詳細的闡述。
一、構建能力模型，夯實人才發展的基礎
模型中能力部分關注的重點在于如何建立清晰和卓越人才的標準，為人才的識別奠定基礎，對人才的發展提供有針對性的輔導并制定個人發展計劃，實現自我學習與成長;
能力是與工作成敗緊密相關的一系列行為，這些行為必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及組織的成功產生關鍵影響。能力模型是一種工具，用來理解和清晰定義在組織內成功勝任某個工作所需達成的要求，因此，在有效設計和執行選聘、晉升、績效管理及學習和發展系統方面，能力模型對組織來說極為重要。
該郵儲銀行首先從影響組織績效最直接的崗位信貸崗位入手，為信貸人員建立了勝任該崗位所需具有的能力模型，然后根據該能力模型開發相應的課程。原來該行信貸人員開發客戶，信貸人員對于開發何種行業的客戶沒有限制和選擇。信貸人員只要能接觸到的行業基本都有所涉獵，這樣造成了信貸人員需要不斷的了解行業信息和知識，給信貸業務效率方面帶來了一定的困難，針對該行的實際情況，為了提高勝任崗位的專業能力，該行開發了系列課程，其中一門課程叫《開發行業客戶》，課程內容重點講述了行業客戶的屬性及行業客戶開發的方法。實際業務操作的過程中也改變了開發方式，改變為信貸人員按照行業進行了分類開發客戶，大大提高了開發客戶的效率(行業客戶在撰寫調研報告時具有相似性)和信貸人員的業務能力。
二、為人才發展打造強力的發動機
模型中動力部分關注的重點在于如何建立有效的激勵和分配機構，激發人才成長和工作的動力。如通過塑造公正合理的職業發展通道、管理者樂意授權并讓員工參考決策的過程，實踐證明這些措施均能夠有效的激發員工的工作和學習的動力。
該郵儲銀行在提升了業務人員的素質的情況下，如何激發員工工作的動力的問題變得更加重要，如果缺乏有效的激勵措施的推動，比如硬件再好的汽車，就像沒有加油的發動機一樣，無法驅動汽車前行。該行通過樹立“全員營銷”的理念，建立了配套的銷售“積分制”的績效激勵辦法。
積分制主要是根據柜員所辦理的柜面業務及理財經理所銷售的理財產品及接受柜員所銷售的理財產品所取得的積分，在一個考核周期內根據積分兌現一定的現金做為獎勵。這種激勵方式能夠更加客觀的評估員工所取得的業績，銷售人員可以隨時了解到銷售的業績并計算出所得到的獎金。通過積分制的方式，解放了組織的生產力，大大的激發了員工的工作的積極性和熱情。積分制考核表(節選)如下表所示。
三、讓人才產生擰成一股繩的力量
模型中合力部分關注的重點在于如何使個體的能力和動力在組織內發揮效用的重要問題，組織的發展依靠的不僅僅是個體的能力和自身具有的動力大小，更主要的是組織能否提供有效的機制，使得組織內的優秀個體發揮更大的效用，在整體上能夠促進組織的發展。衡量合力的有效性措施通常包括組織的目標(使命和價值觀)是否清晰，文化是否有強調團隊的利益和價值導向，是否有順暢的流程和執行力，這些因素最終決定了組織合力的大小。
該郵儲銀行在完成了能力和動力的變革活動后，著力如何在組織的層面來提升組織能力，在實施能力和動力變革活動之前。該行對組織架構進行了調整，原來的銀行經營網點的管理分散在個金、信貸、會計部門等多個部門，缺乏一個有效的接口管理部門，導致了“政出多門”，管理方面難以形成合力。組織架構調整之后成立了“營運管理部”，將其它部門網點管理的職能全部調整至營運管理部，通過關鍵的一項組織架構調整活動理順了管理部門與網點經營單位之間的關系。隨后發生了一系列針對銀行網點的流程優化工作。
該行在業務流程方面主要存在以下的問題：
• 章戳數量多(5個章戳)，而且每天交接頻繁，使用責任不夠清晰，管理風險加大;
• 手工登記簿較多，各地做法不統一，給省行規范管理帶來一定的困難;
• 要打印的報表多，花費的人力成本、打印成本、報表存放成本都很高;
針對以上問題，該行主要對章戳和登記簿和打印報表等進行了流程優化。如對章戳把多個業務用章合并成1個 “核算用章”。該章的要素有：網點名稱、章的名稱和編號、日期和經辦員名章(活動式可更換)。手工登記簿在優化之前各地分行的手工登記簿合計共有100多種，經過合并、簡化為只有24個。通過對章戳和手工登記簿在合并前后的業務數量的分析，發現明顯減輕了工作量，提高了工作的效率。
人才發展的三力模型決定了組織績效的高低。三力模型中的任何一個環節的發展對于組織有重要的意義，三力模型的建設和變革對于組織講是一項系統的工程，其中首先牽涉到組織架構調整和企業文化的塑造，只有在注重績效的績效文化氛圍內，員工崇尚績效精神，善于應用績效的工具創造組織的效益。其次，員工個體的能力高低對于組織績效的影響巨大，組織能夠清晰的知道何種能力是該崗位員工所需要的能力，能夠應用能力的標準對員工進行識別和發展，才能促使員工在崗位上不斷學習和自我發展，在工作崗位上產生動力。最后動力的問題是組織人才發展的關鍵，即使選對了人才，具有良好的組織氛圍和文化氛圍，流程清晰和順暢，如果對人才不能進行有效的激勵，個體的動力必定不能長久和持續。因此，動力如同發動機的能源或者燃料一樣重要。三者之間產生動力，形成合力必定對組織績效的提升產生“核動力”。