涉及潛力的行為表現比較多，很難僅僅只通過某類人的視角就能全面觀察到，但HR可以通過日常行為觀察尋找我們需要的人才。以下是yjbys小編收集整理的5個要素幫HR識別高潛力人才，和大家一起分享。
HR對“潛力”這個詞應該不陌生，我們在實施管理培訓生項目或HIPO(高潛人才)發展項目時，都會評估候選人的潛力;我們在進行人才盤點時，也會從績效和潛力兩個維度來設計九宮格。但是如果我們隨便問一個HR，“潛力”是什么?估計很多人答不上來。我知道有很多公司(不少是細分領域領先的公司)在進行人才管理時根本就不重視對人才領導潛力的識別和評估，于是留下很多后遺癥，隨便舉兩個司空見慣的小例子
很多公司由于業務快速發展，需要大量的招聘基層員工或主管，但公司往往只重點關注候選人的工作經驗，只要過往經驗和現在的工作職責相似，就招進來。然后，沒過多久你就會發現，招進來的都是一群技術型人才，當你業務規模擴大想提拔幾個人做管理者的時候，卻發現沒幾個合適的……
在確定晉升人選時，很多公司更多看重候選人的業績，只要業績好就快速提拔。然后，沒過多久你就會發現，一個高業績的銷售人員無法勝任銷售經理的崗位、一個很牛X的技術大拿無法做一個好的研發經理……
這些現象都與我們忽略了對人才領導潛力的識別和評估有關，這對我們在人才管理的很多環節的人才決策產生了很大的影響，比如招聘選才、關鍵人才發展、繼任管理、任用決策等等。
當然，在不同的人才選拔評估應用場景，除了潛力還會涉及例如價值觀(不同公司的價值觀有差異)、歷史業績、領導力。
那么，究竟什么是“潛力”?不同的專業機構有不同的定義，本文不是學術研究，所以我們暫且把“潛力”定義為影響員工長期發展(尤其是往領導者方向發展)的深層次的人格特質。
據我所知，目前國際上在領導潛力評估方面比較領先的管理咨詢公司包括HAY、 DDI、億康先達、光輝國際、SHL等。這些專業機構都研發有相應的領導潛力在線測評系統，建議感興趣的朋友可以系統研究一下。對于有預算的公司，可以考慮采購適合的測評系統;如果沒有預算，也可以在選拔時特別注意考察相關的潛力維度。
經過對這些機構的潛力模型的綜合分析和比較，我之前供職的公司最終主要采用了HAY的潛力模型(但我們在工作實踐中增加了一個“領導動機”維度，就算是我們改良的“1+4”潛力模型吧~)。
對于潛力的評估，我們多采用360度問卷測評+訪談的方式。畢竟，涉及潛力的行為表現比較多，很難僅僅只通過某類人的視角就能全面觀察到，需要發動被評估者的上級、平級、下屬、HR等一起來評估，這樣能確保評估的有效性。
由于參與評估的人員很多(一個評估對象通常要有7-9個評價者)，所以為了提升效率，我們會采購外部咨詢公司的360度在線測評工具。但是，根據我們的經驗，工具很難避免受到人際關系好壞的影響(盡管我們是由HRBP來組織選定參與評估的人員，而非由被評估者自己選)，并且評估者的認真程度也不好掌控(很多人都是很快速的大致填一下)。所以，我們會用抽樣訪談的方式來收集關鍵行為事件，作為重要參考依據。[我之前寫有關于如何訪談評估的文章，感興趣的朋友可以關注我的微信公眾號：黃欽東和人才發展]
另外，我認為上級對下屬的潛力評估是最重要的，所以我提倡上級在日常工作中就留意對高潛人員的行為觀察，并在定期的績效反饋面談時就對潛力相關的行為、事件進行交流和記錄備案，這需要自上而下的讓相關管理人員統一認識潛力的維度和評估方法，同時這些記錄也有利于在組織評估時的信息收集和整理，避免上級臨時的模糊回憶或憑感覺等影響評估有效性。
接下來，我簡單介紹一下具體的維度概念和相應的行為觀察點，供大家參考：
領導動機
期望具備影響力并意愿向上發展——即使結果存在不確定性，個人風險非常高——也愿意承擔領導責任，有強烈的責任感和極高的投入度去追尋一個大公無私的目標(不僅希望個人能有所建樹，也心存高遠組織目標)。這個維度是我們在HAY的潛力模型的基礎上增加的。
行為觀察：
· 該員工是否具有強烈的愿意去承擔領導責任，尤其是在結果不確定并面臨很高的個人風險的情境下?
· 該員工愿意承擔領導責任，是為了一己私利，還是為了組織的目標?