隨著經銷商公司規模的逐步擴大，員工數量越來越多，專業化分工越來越明確，這就需要使用組織架構來進行員工管理。所謂組織架構，就是按照層級，按照專業分工來實施對員工的工作安排，組織架構是有層級的，這就需要設立相關的管理者崗位。
一般來說，經銷商公司組織架構中的管理者，大多由老板在公司內部提拔，那么，提拔的標準，怎么提拔，如何確保提拔起來的管理者與團隊之間的磨合，這就成了一個新問題。
把業務能力和管理能力區分開
參考業務能力來提拔員工，這屬于一種想當然的提拔。例如老板看到自己公司里某位導購的業務能力很強，甚至是遠超過其他導購，于是把這名導購提起來當導購主管，管理所有的導購人員，結果往往發現，這位導購的業務能力雖然不錯，但在人事管理方面卻一塌糊涂，上任沒三天，把整個導購員隊伍管的亂七八糟，眾導購怨聲載道，不得已，老板只得再把這位導購接觸管理職務，重新派回商超繼續做她的導購工作。
當然了，有些導購主管受不了這樣的落差，干脆一走了之，老板所需要的導購主管沒做成，反而還損失了一個優秀的導購。
業務能力和管理能力可不能簡單的劃等號。業務能力是對業務工作的專項工作能力，在以自己為中心，以外部客戶為主要對象的業務工作中，具備較好的掌控能力，而管理能力則主要對在人事管理方面的專項工作能力，以團隊整合為中心，以內部員工為主要對象。
從專業上來說完全就是兩回事，通俗點說，會開車的不一定會修車，會修車不一定會開車。術業有專攻，可不能犯這類想當然的錯誤。
如果確有某類員工業務能力很強，老板試圖將該員工的價值最大化或是肯定該員工的工作價值，完全可以采取留職提薪的辦法，即是維持現有的崗位職務，不提位子提薪水。不要總認為工資和崗位一定要成正比關系，資深且業務能力強的員工完全可以比其上司拿的收入高。
再有就是可將這類優秀員工提拔成技術類崗位(不承擔任何管理職能)，做內部培師。做技術示范標桿，也就是讓優秀員工當教練，向其他員工傳輸技術經驗，帶動大家共同進步。
提拔，要形成公開透明的標準
許多經銷商老板在提拔員工時，往往是以自己的標準乃至個人喜好來進行提拔。動輒就是“我認為XX不錯的嘛……”，甚至老板在高興之下，臨時沖動性的提拔某個員工，結果提起來之后卻發現，其工作能力往往無法勝任這個管理者的崗位要求，要么硬著頭皮勉強做下去，要么再給撤下來。
從管理理論的角度來說，一家規范的公司，得要有組織架構的規劃圖，有每個崗位的詳細職務說明和任職資格要求，每年有定期的提拔考核時間點，且有提拔流程。這樣做起來是有些繁瑣，不如老板金口一張直接任命來的快，但卻可以有效的保證提拔質量，在一定程度上促進員工個人對晉升的希望，以及平衡其他員工對新任管理者的抵觸情緒。
另外，制度和標準一定要從公司開始就建立，只有這樣才能保證提拔的正規和透明，讓員工有標準可依據。一旦初期沒有建立起基本的提拔體系，那么在公司發展過程中提拔的難題將接連不斷出現，甚至會影響到人才的留用。
把獎勵和提拔區分開