一個企業正常運作需要有良好的人力資源管理，同時一個企業持續成長的前提就是關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業最重要的戰略資源是企業價值的主要創造者。企業中80%的業績往往由20%的關鍵人才完成。而且這20%的關鍵崗位人才也將決定著這個企業的深度和長度。
然而人才競爭日益激烈，關鍵人才越發成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的通過招聘管理從外部招聘轉向內部培養，如何快速培養關鍵人才，有以下幾個關鍵點需要掌握：
一、明確定義關鍵人才
關鍵人才一方面為企業關鍵崗位上的人才，另一方面為那些在在企業里最優秀的20%的人。優秀企業的關鍵人才大都具備以下的標準：關鍵人才在各種場合和環境中的表現，總是顯著地優于同事。在取得優異表現的同時，他們的行為也堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業道路上成長、發展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強。
然而更多的企業更多的關注關鍵崗位上人才的專業和業務能力，例如我曾經見過的一家企業，花了很大精力培養了他所看好的員工的技能，之后便是讓企業老板很受傷的一幕，人培養好了也跳槽了，為人作嫁。下面的人力資源經理提出了在制度上約束，簽訂培訓協議的辦法，可效果并不好，員工在接受各種培訓后并未在崗位上發揮應有或所期望的作用。這個老板就失望地對我說：“看來造船不如買船，買船不如租船。”我就對這個老板說：“造成這種局面的是因為企業在定義關鍵人才上只重視技能忽視文化價值觀、只重物質利益刺激忽視思想教育。”
一個關鍵人才除了要具備基本的業務過硬外，更重要的是思想過硬，只有具備企業的文化價值觀的高度統一，這個人才才能為企業所用，否則你培養多少個最終都是為人作嫁。
在激勵上認為員工只是為了掙錢，只講物質刺激，當企業一時陷入困境中時，這些所謂的關鍵人才則自然都紛紛離去。因此不僅要給員工看得見的利益，同時也要對員工進行必要的思想教育。
因此定義關鍵人才是培養的關鍵，總結眾多優秀企業和根據本人的經驗總結出，關鍵人才除了業務專業技能過硬之外，還需要具備額外的“三強三高”：政治性強、表率作用強、思想工作能力強;思想覺悟高、群眾威信高、知識文化高。
二、如何選拔關鍵人才
界定好了標準即可選拔關鍵人才，選拔關鍵人才時注重把握好四個問題：
1、以業務骨干為主體為關鍵崗位上選拔人才
業務過硬是作為人才的基礎標準，因為有過硬的業務，所以才能在員工中具有表率作用。
2、以組織選人，選忠于組織的人
就是把選人要作為組織的行為，用組織手段和程序去選人，而不是憑領導或老板的個人感覺和喜好;選忠于企業的人，就是選那些對企業宗旨和價值觀認同的人，對企業文化認同的人，樂于奉獻的人。
一般以組織選人的基本辦法就是民主推薦，組織考察，集體討論，公開任命。
在團隊內部一方面由領導推薦2名以上后備干部名單，同時團隊按照公司定義的關鍵人才標準民主推薦2名以上后備名單;交由人力資源部門和上級領導進行觀察考察;考察后則領導集體討論，討論一致后公開任命。
3、聽其言觀其行，選真行的人
由于人具有多重性格，人的言語往往具有偽裝性和欺詐性;所以，選人還是要以“行”選人。
那么，選人應該觀察哪些行為呢?古代通常會有“八觀”：在日常生活中看他言行是否規矩;處在高貴時是否還能保持進取心;在富有的時候是否還能節儉、守志;聽他說什么更要看他做什么怎么做;在一個人獨處時愛好是什么，能否慎獨;在觀察學習中看他認識分析和表達問題的能力;在貧窮時看他是否有志氣，尊嚴，是不是無緣無故接受別人的東西;在不得志時，看他是不是做違法的事情。
這些方法雖然古老，但也有一些非常寶貴的基本經驗，在選人時可以借鑒�，F在聽其言觀其行的方法比較簡單，實際就是四個“出來”：道理能講出來，平時能看出來，關鍵時刻能站出來，危險時刻能豁出來。
4、在用中“驗”，在“驗”中選
看一個人不是一下子就看準的，不放到一定環境里，不到關鍵時刻是不會露出真面目的。因此在考察關鍵人才時，把備選對象放到九個不同環境里，接受九次較大的考驗：忽而給很高的榮譽，驗他是否驕;忽而委任重權，驗他是否奢;忽而放到繁華地區工作，驗他是否淫;忽而免職，給他休閑機會，驗他是否逸;忽而放到離組織較遠的地方，驗他是否叛;忽而放到艱苦的環境中，驗他是否變;忽而降職使用，驗他是否忠;忽而抓其錯嚴處，驗他是否怨;最后放到高層領導身邊，驗他為人處事的機敏程度。這樣就高標準地檢驗了備選對象的全面素質。
三、如何培養關鍵人才
關鍵人才如何快速培養，需要企業做好以下幾個方面的功夫：
1、健全培養機制
同步培養與超前培養的機制并舉。人才培養周期長，所以培養人才要面向未來事業;同時培養人才又不能離開現實的需要，要把同步培養與超前培養有機的結合起來。結合過程中，要注意三點：一是對人才的需求有科學的超前預測，作出長期培訓規劃，有計劃的培養;二是一定要把長遠規劃與近期安排結合好，使培訓骨干的工作不斷檔不缺額;三是在素質培養上，注重未來能力的需求。
專才與通才并舉。根據我們對于眾多優秀企業的觀察分析，企業既需要專才，更需要通才，即使是專才，也應當是博專相兼的專才。企業培養關鍵人才應當立足于“專”，著眼于“博”，在“專”的基礎上“博”，在“博”的基礎上“通”。這也是適應崗位互換的需要，這更有利于將來拓展關鍵人才發展空間的需要。
集中培訓與崗位培養并舉。企業的集中培訓是培養關鍵人才的主渠道。同時，企業的培訓又需要操作性，現實性很強。因此立足崗位，從實踐中培養充電，也是培養關鍵人才的主戰場。崗位培養的做法主要：交任務，壓擔子，多指導，重交流。從用人才干工作的轉變到用崗位培養人才的思路上來。