HR的地位取決于其能力
問：HR怎樣才能成為企業的戰略伙伴?
答：HR要想成為戰略伙伴，老板對HR的角色定位是大前提，即老板對HR有沒有期望，是否需要HR為戰略服務;第二，老板有期望，HR行不行。給你一個大的舞臺，你會不會跳舞，你能不能實現你的價值。
HR三方面的能力決定其是否能夠擔當戰略伙伴的角色。一是對業務的了解程度。包括對競爭對手、公司的戰略、財務、客戶的需求等，這是一個業務主管必須了解的，作為HR也必須能夠做到這些。第二，在HR關鍵領域的專業度行不行。比如，招聘，是否能在企業需要人才的時候，招到人，掌握人才最好的招聘渠道是什么，什么是有效的培訓方法，雇主品牌怎么做。對于激勵來說，股權怎么設計，發給誰，發多少，怎么發。第三，影響變革的能力。HR能不能和業務主管溝通，讓業務主管認識到你方案的重要性，而且愿意配合你去實施。這是非常關鍵的、非常難的一點。也就是說，決定一個HR是否優秀，在于其能不能把一些好的方案落定、實施，在于其對業務主管的影響力如何。
要想把企業做好，這是三群人共同的責任。首先是CEO重不重視人;第二是HR，企業有沒有健全的體系;第三，業務主管愿不愿意干。HR的主要職責是幫助CEO實現人才管理，建立起企業的管理體系。只有CEO真正地重視人才，重視HR的作用，HR才有可能增強其在組織內的影響力。
問：怎么處理和直線經理的關系?
答：HR和業務主管是一種分工合作的關系。HR負責建體系、建制度，幫助業務主管用好企業的制度就可以;直線主管的責任在于依靠制度實現團隊的管理職能。HR要扮演好專業的服務支持的角色，確保有好的工具、好的制度幫助業務主管把人管好，只有這樣業務主管才能有法可依。
危機時刻更應該重視人才
問：金融危機的大潮之下，企業家說得最多的計劃是瘦身，然后是精簡人才機構，這跟人才培養是不是有矛盾的?
答：在困難的時候我們有幾方面的思考。
第一，這個時候是最好的機會去改變員工人才的組合，我們一方面加大末位淘汰力度，另一方面加大人才招聘力度�，F在找人才比較容易，一般來講我是借這樣的機會來提升人才的組合。
第二，這個時間你需要花很多時間去培養人才，我覺得最有效的方法，輔導年是典型，你主管的時間要花起來，主要是原地來做。
第三，金融危機是最能體現公司是否重視人才的時候，很多公司說人才是我們公司的資產，一來了金融危機就把人干掉了，這是公司的資產嗎?最困難的時候，我們怎么樣共度難關?我看到今天馬云那邊也是減的是主管，員工得盡量來照顧。
主管是培養人才的關鍵
問：請問如何降低人才流失的風險?企業在人才培養方面是不是需要有一定的冗余?怎樣提高人才培養的效果?
答：我自己覺得不需要冗余，這些人應該有別的工作。這個人突然走了，或者是升官了，誰能夠馬上接得上，這不是一個永遠的問題。我們很多的人才是工作中培養出來的，不是上課培養出來的�？纯碐E的人才培養，他們人是很少的，重點是精。這就是造血的能力。不斷的規劃，每個崗位都有接班人，這方面來講人員流失是必然的，但是你要能夠不斷地準備，這個人走了，我能不能有這幫人頂上。問題是中國現在企業發展太快，很多企業關鍵崗位沒有接班人。你了解到這樣的現狀就行了，到底從外面引進還是內部培養，還是跨崗位的來進行培訓，這是另外的事。
為什么人才培養的效果不理想?筆者認為，一個是業務主管不愿意花時間培養人才。第二培訓的課程與實際結合度不夠，我覺得教學上很重要還是他的主管�，F在金融危機預算不足的話，輔導年是最省錢的，對企業來講只是需要花你的時間，沒有花大筆的錢。