企業在成長與發展的過程中，面臨著各種各樣的風險，而選人和用人就是企業的主要風險之一，如何正確地招聘、選拔和使用人才，對一個企業來說至關重要，這是擺在我們面前的頭等大事，也是企業在組建和創立過程中的重中之重，是我們成敗的關鍵�！ 【湍梦覀兓葚S的所有企業來說，目前可調配的資源與其他多元化發展的企業相比相對較少，而要使其快速發展壯大又急需人才。"剜到籃子就是菜，肯定不是我們的用人標準。
過去"用人不疑，疑人不用"的觀點，實際上是一種很封建的、與現代經濟社會相脫節的用人觀。對于人才，我們要采取疑人要用，用人也要疑的態度。正如CE等世界500強企業考核干部一樣，覺得值得信賴而又有培養前途的干部，人力資源部門才去了解、調查、監督與考核。如果不去了解你、調查你、考核你，那么，你提拔的可能性就很小。
"疑不是無目的的亂猜測、瞎懷疑，而是有目的地去了解、觀察、檢驗、監督和考評。用人要疑，就是在使用人才的時候，本著對企業對人才負責的態度，在大腦中多打幾個問號，要細致耐心地、程序化地去了解他的過去，這也并不是研究他個人如何，而是考證他做過的工作、他的歷史，因為歷史是最能夠證明現實的;疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至于造成埋沒人才和浪費人才。過去我們選拔和使用人才，只局限在對其本人的感官印象上，只聽一面之詞，只聽他談想法、講理論，就是不知道他能不能做，在不知道他能否勝任他所面對的工作的情況下，我們就使用了他，這是對人才嚴重的不負責任。
怎么用人，怎么管理人，怎么面對人，關系到一個企業的生死存亡。如果我們用人不當，就很可能導致一個企業的突然死亡。
人才的職位不同，我們對其要求標準也不相同。我們的要求是高級管理人員對惠豐要有認同感，中級管理人員既要有責任心又要有進取心，一般員工必須有責任心。我們衡量員工有兩把尺子，一把尺子是最終結果，只有先做出成績，干出實際成果，公司才可能與其簽約或提拔;另一把尺子是他人對你的評價，一個不能融入團隊組織的人，本事再高也是沒有用的。我們提倡交流，提倡個性化，給每個人一定的發展空間，但如果威脅到我們企業的價值體系時就要忍痛割愛，無論這個人多么優秀。
在企業與人才的關系中，企業承擔的風險是最大的，企業倒閉了，一切都將不復存在，而人才的損失最小，又可以到別的企業去打工。
坦誠地講，沒有哪個企業能做到"用人不疑，疑人不用，也沒有哪個企業的股東們會絕對相信哪一個人。否則，大多數企業里設立監察審計部門干什么?成立考評委員會干什么?如果企業一切都相信你，那無疑是一場賭博，那就是在下賭注，你的職位越高，越重用你，企業下的賭注就越大。
任何人都是不能輕易相信的，我們只能相信他所做的事，有些人口若懸河地大講一通，結果什么事也沒有做，就想得到企業的相信，那是辦不到的。這也就是說決策與調研的前期成本越高，后期運作的成本就越低。
我們要大力提倡不相信其人，只相信其事的做法，不但要觀其言，還要看其行，只要是有才華的人，即使是"疑也要用"，而"用的同時又要保持"疑。"疑并不等于不相信人，客觀的、相對的"疑恰恰是最現實的信任，這也是對人才的愛護。企業的信任是一點一點給的，這要看一個人的表現，表現了多少，企業就給多少。不要奢望企業一下子就相信一個人，這樣反而是企業危機的開始。如果一個人想被企業重用，就要有被了解、被觀察以及被考核的準備。企業要不斷地考驗一個人，因為我們相信，工作能力和忠誠度是考驗出來的，不是聽一個人嘴上說的，這就是我們企業的用人理念--"用人要疑，疑人要用".
在用人方面，必須做到大膽與審慎并重。只要其大節不虧，就不能因玉中有瑕而"打入冷宮。要容人之長，容人之短，容人之錯，并讓那些有晉升資格的人嘗試臨時性提升，給嘗試提升的人一段預備期，從中可以看出他在真實情況下怎樣工作。確有創新精神和突出業績的人才，我們也要破格提拔使用。過去我曾講過："是龍就給你條江，是虎就給你座山。現在還是這么講，我們也繼續這樣做。
用人要疑，疑人要用，是我們在用人理念上的創新，假如再沿用原有的思維去選拔和使用人才，那將會給企業帶來很大的風險和危機，正如我們新產品的選項，即使事前遴選的成本大一些，我們也要把事后的風險降到最低限度。
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