當初柳傳志在創立聯想集團時，只有十一個人。30多年過去，如今整個聯想控股(聯想集團母公司)的人數已近7萬人。從Lenovo到聯想控股，選用人才理念一直延續。如今聯想集團人力資源部組織與人力發展總監史素姣獨家“爆料”，看聯想是如何選人、用人、留人的?
在聯想有“三心”的說法，就是“責任心”、“上進心”和“事業心”：
對于普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好;對于中、高層干部，則要求他們有上進心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質待遇和更大的工作舞臺;
對于核心層來說，比如說對于聯想的領軍人物，則要求他們有事業心，把做企業當成自己一生的事業來做，不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎么讓企業長久發展下去，一代一代地把事業心傳下去。
隨著時代發展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。
好奇心代表著人的一種學習能力，這是企業最需要的能力。通過考察一個人的好奇心，能看出他是否有成長的潛力。
同理心，即是否能換位思考，它是衡量一個人情商高低的重要標準�；ヂ摼W思維最本質的就是客戶思維。有客戶思維的員工，一定要有同理心，能夠站在客戶的角度去思考問題。
決心指的是當你遇到挑戰、壓力的時候，你是不是還能堅持完成目標。
在聯想，人才培養有兩個秘密武器：
第一，CEO上任的第一件事，就是讓最好的人才在最好的環境條件下得到培養;
第二，人才培養有很多環節，包括選用、企業文化、公司機制體制等，每一個環節你都要做好并教會別人。
事實上，如果一家企業管理者是一個不重視、信任人才的人，引進再多的方法，找再多的HR也沒有用。在聯想，無論大事小事，每做完一件事都要復盤，通過復盤讓員工成長，提升組織能力。通過回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗這四步法，得出結論，做出改變。
在企業里，每個人的問題都是獨特而重要的，所以企業培訓也一定是個性化、移動化的。培訓課程的移動化是發展趨勢。此外，構建企業文化也是重中之重，包括四個層面，最核心的就是價值理念，然后再慢慢延伸到制度層、行為層、物質層。而企業文化的落實要從這幾個方面來做，用領導行為來感化、制度流程來固化、考核培訓來強化，最重要的是管理者要以身作則。
招人也好，培訓也好，最終是想把“人才”變成“人財”。如果花大成本招人進來，卻沒有用好、留好他，就是給競爭對手培養了人才。如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認可企業文化、你們的人生價值觀是否一致?真正的人才是靠愿景留下來的，你們是否有共同的夢想去創造未來。