去年十月份，我到上海一家公司做管理咨詢前的調研活動。在訪談該公司管理層時，所有的人都跟我提及，在2008年到2012年的五年間，該公司先后招聘了十幾位擁有知名跨國公司工作背景，并擁有國內外名牌大學碩士學歷的總監級的管理人員，其中近半數的“精英”是經過知名大學教授“背書”的(因為該公司的大老板曾在中歐管理學院讀EMBA，他的導師在知道他急需招聘高管時，紛紛把他們的得意弟子推薦給了他)�？刹恍业氖�，這些“精英”無一人在該公司工作超過一年時間。
最后一個訪談對象是該公司的大老板。交談中，大老板問我為什么他們招不到真正好的高管?招聘之后又為什么留不住他們?我大約是這樣回答的：當一個公司試圖從外部招聘“精英”來拯救公司，但最終卻留不住這些“精英”時，一定出于以下四種原因中的一種或多種或全部。
原因一：不愿意培養人才
現實中的每一家企業都知道這樣一些道理：培養人才是很重要的，自己培養的人才使用起來更可靠，培養人才是需要漫長時間的……但是，并不是每一家知道“培養人才很重要”的企業都愿意培養人才，因為培養人才的周期往往太長(三年是“起步時間”)，并且培養人才的成本是昂貴的，最重要的是擔心人才培養出來以后留不住。還有一種可能是，企業的戰略搖擺不定，不知道自己未來需要什么樣的人才……問題在于，不愿意培養人才的企業往往留不住人才。有兩點理由：第一，人才喜歡“扎堆”——哪里有人才，人才就喜歡到哪里去，因為在經驗中，人才濟濟的企業才是“好的”企業;第二，沒有人是永遠有效的“全才”，是人都需要持續地學習和成長，而經驗一再顯示，不愿意培養人才的企業所能提供給人才的學習和成長機會是有限的。
原因二：不知道如何培養人才
培養人才是需要有方略的，所謂方略主要是指兩點：一是把好的“苗子”放到合適的崗位上，并假以足夠的時日，讓其長期得到磨練，在實戰中得到成長;二是通過有意識地管理、輔導和培訓，使之的態度、視野、知識和技能不斷提升。凡是缺乏人才的企業在這兩點上往往都做得不夠好。從第一點上來說，許多企業老板換有“性急”的毛病，他們不能容忍一個“人才”在一個崗位上低于預期地工作，一旦發現其不怎么勝任，便把他換下來，另找一個人頂替上去，如果隨后發現頂上去的那個人也不怎么勝任，便決定再換一個……這是培養人才的最大忌諱——不定崗位、沒有耐心，不可能培養出理想的人才。從第二點上來說，看起來老板們都懂得個一二三四五，但真正懂得如何培養人才的老板只占少數。企業只有在文化、管理制度、用人機制和教育培訓等各方面精心設計和保持長期的正向循環，才能有助于人才的成長。
原因三：組織內缺乏人才生存和發展的環境
試想一下，當一批又一批的人才“來也匆匆，去也匆匆”，當一個部門的主管“上也匆匆，下也匆匆”時，企業中會有多少員工相信新來的“精英”能夠呆得長呢?新任命的主管能夠干得久呢?可怕的是，當人才的進進出出、上上下下十分頻繁，已經讓員工們習以為常時，員工們的神經會逐漸麻木，并形成這樣一種思維定勢：反正都是干不長的。于是，便必然會出現一系列糟糕的惡性循環的局面：上級對下級缺乏信心、下級對上級缺乏信任;下屬對上司無所畏懼，上司對下屬無可奈何;部門之間不愿合作，崗位之間相互塞責……這樣的環境一旦形成，不僅不利于人才的培養，也必然留不住人才。
原因四：缺乏用人標準
所謂用人標準，涉及兩個方面的根本問題：一是，什么樣的人才算是人才;二是，人才把工作做到什么程度，才算達到了期望?一般說來，留不住人才的公司老板通常不能有效地回答這兩個問題。在不能回答第一個問題的情況下，企業可能會把那些有良好的學歷和工作背景的人當作“精英”，結果被請來的“精英”雖然可能的確才華出眾、經驗豐富，但不一定與企業的實際需要相匹配。在不能回答第二個問題的情況下，企業就無法評價人才的工作成果，當“精英”們為了體現自己存在的價值，而極力把他們過去的經驗向公司移植時，可能得不到理解、肯定和支持，最后會無趣地“走人”……。
換言之，企業要想留住人才，需要同時從四個方面著眼思考問題和著手解決問題：一是，要立足于培養人才，只有立足于培養人才，才可能吸引人才和留住人才;二是，要善于多管齊下地培養人才，包括要有耐心，要善于夾磨人才，要從企業文化、管理制度、管理輔導和教育培訓等多方面入手，有計劃和策略地持續地介入或干預人才的成長過程;三是，要建立健全的人才評價體系。只有有效的識別人才，才能減少用人的風險，只有具備科學的人才績效評估體系，才可能保證人才創造出符合企業期待的工作成果;四是，要善于營造適宜于人才生存和發展的組織環境。尤其值得注意的是，當人才的生存/成長環境不良時，一定要狠下心來從上述三個方面入手對組織環境進行改造，這一點特別需要有足夠的耐心——不能急于求成，要有“一年不見效、三年初見效，五年見成效”的心理準備。切切不能追求“一鋤頭挖口井”、“一口出一個胖子”，萬萬不可“朝三暮四”、“朝令夕改”、“見異思遷”……