電影《天下無賊》有句經典臺詞，“21世紀什么最貴?——人才”。
企業競爭說到底是人才的競爭，也是人才整合的競爭。組織是志同道合的一群人走到一起，干大家共同想干的事。組織的競爭力依賴于組織的成員，組織的競爭力與其成員的總體素質直接相關。但是，一個人才薈萃的組織，并非就是具有最強競爭力的組織，即使一個企業的所有成員都具有高學歷，也不一定保證企業經營成功。這是因為：個人的競爭力完全取決于個人的素質，而組織的競爭力并不僅僅取決于各個成員的個人素質，更不等于個人素質的簡單相加，而取決于經過協調整合的組織素質。
人才整合，就是將各種人才及其特長有機的融合起來，為實現企業的共同目標而協力奮斗。人才是一種戰略資源，整合人才的核心在于培養人、吸引人、使用人、發掘人。關鍵是，如何整合人才的力量?它有兩種基本的途徑。
其一，從人才結構角度進行整合，即從知識能力結構、年齡結構、情商系數、人品個性等因素，尋求最佳組合。
企業家里有四種能力類型不同的人。感覺型的人擅長關注細節，甘于默默無聞，但不擅長統攬全局、預見未來;直覺型的人善于統攬全局、預見未來、大開大合，但不甘于默默無聞、不擅長關注細節;思維型的人類似于大學教授、專家學者，知識豐富、邏輯嚴密是他們的優勢，但有知識的人往往沒膽識;情感型的人則有膽有識，敢于冒險、善于冒險。
善于長跑的人不善于短跑，善于短跑的人不善于長跑，善于中長跑的人，在短跑上跑不過專善短跑的人，在長跑上跑不過專善長跑的人。這樣的簡單道理在企業人際關系上就不是那么好理解了。
感覺與直覺不同，思維與情感相異，如果每一個人都從自己的優勢出發想當然地看另一方，企業人際關系就會出問題。在能力的傾向和類型上，特別是心理結構上，人各有不同。從企業人際關系看，能力的傾向和類型需要真正的長短結合、優勢互補，企業各方面當事人要能深切意識到這種結合與互補的重要性，要發自內心地做自己該做的，否則長就是長、短就是短，團隊就無法整合為一體。
其二，是從人才管理角度進行整合，即人才的選育用留，實現良性循環。
人才整合是一個值得深入研究的課題，我們這里重點探討如何對人才進行管理上的整合，匯聚能量，開發潛力，保持企業在新經濟時代的人才優勢。這樣，企業才能拓展人才資本，實現人企共贏。
首先是價值觀的整合一致，按照企業文化建設的要求，積極培育符合企業自身特色的人才理念，實現企業人才使用和配置的最優化。
選才。什么樣的價值觀就會整合、吸引什么樣的人才。“物以類聚，人以群分”、“士為知己者死”等古訓說的就是這一道理�？梢哉f，價值觀對人才的吸引是任何東西都無法替代的。一個宏偉、明確、穩定的價值觀，往往可以起到強大的“磁場”效應，為人才實現理想和抱負提供良好的客觀條件，對人才產生強大的感召力。
【案例】
戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質，并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環即是挑戰傳統智慧，進而提出極具新意的解決辦法。戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經濟的觀點思考嗎?他們對成功的定義是什么?如何與人相處?他們真的了解今日社會的商業策略嗎?對戴爾的策略又知道多少?然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。
育才。人才培養是人才整合最重要的一環。如何培養優秀人才?培養優秀人才，首先要確定培養什么樣的人，之后是如何對人才分層次培養。對初級人才的培養主要是培育心態、知識、技能。對中級人才的培養主要是針對理性、悟性和韌性，一個人沒有悟性成不了大事，沒有理性事業不能長久，沒有韌性經不起困難與挫折。
用才。如何用好優秀人才，讓人人盡其才?天下沒有最好的人才，只有最合適的人才，合適的就是最好的。因而要用最合適的人才。同時，用人之長，避人之短，辯證施用。一個人的缺點往往是優點的延續，優點往往是缺點的延續，要學會辨證施用。用人過程中，企業管理者要從“以事為重心”向“以人為重心”轉變，要多領導思維，少看管思維，多完善機制，少責備個人。
留才�？渴裁戳糇∪瞬�?工資、待遇、職位，最重要的，我認為是文化留人。認同你的文化便是你忠誠的追隨者。對企業來說，要留住人才，就要留住人才的心，讓他們順心、開心、安心，圍繞他們的“心”來開展工作。經營人心，就是實現管理的兩大目標：“目標明確+心情愉快”，給員工在物質激勵之外的公平感、歸屬感、尊重感、成長成就感和自由安全感。時代在發展，社會在進步，管理在升級換代。每一個企業都必須走進“心”時代，順應人心，整合人才，才能不斷增強企業的向心力、凝聚力及核心競爭力。
其次是目標的整合一致。
目標是凝聚人才的“吸鐵石”。如何凝聚人心，同心協力?在滿足人才不斷增長的正當需要之后，要與他們建立起目標共同體，為他們打造事業金手銬，形成意志共同體、利益共同體、風險共同體，而其中利益共同體是最為核心的。用金錢只能夠留住三流人才，用感情可能留住二流人才，而留住一流人才的唯一方法就是“事業留人”。作為企業領導者，只有建立共同的事業目標，讓優秀的人才都能把企業當作自己的事業來做，才能夠真正留住優秀人才。
在這樣一種理念的支持下，天九幸福集團創造了一個全新的商業模式——企業家孵化器，即讓員工當老板，打開員工進取通道。員工有多大能力，就給他提供多大的舞臺，最高可孵化為子公司董事長，讓員工發展沒有“天花板”。傳統的經營理念是“鍋里有，碗里才有。”但天九認為，應該是“小河有水大河滿，小河無水大河干”。員工是創造企業價值的源泉。
傳統的經營模式基本是所有員工共同努力，為了一個目標共同奮斗，把一塊蛋糕作大，然后給每個人分一點。而天九創造的企業家孵化器卻是這樣：讓每一個人都去做蛋糕，企業幫助他們做蛋糕，他們的蛋糕做成之后再分給企業一點。
通過實施企業家孵化器，天九把員工個人的發展與整個企業的發展緊密地結合起來，也把企業的發展建立在了員工個人充分發展的基礎上。
最后，是分配方式的整合統一。
顯而易見的分配方式，包括“提升”、“提薪”兩個主要措施，以及很多公司都在進行的利潤分享機制。分配機制對員工的影響，很多時候都比激勵機制來得更加實際。能夠支持人才整合的分配機制，應該是能夠充分的體現公平和激勵的原則，只有這樣，員工才會透過你的機制而相信你的價值觀。因此，分配方式也是聚才的一個重要條件。