海爾：人才管理從競爭到挖潛
在強調績效結果的同時，在人事決策上強調過程和行為，以及行為后面的動機、人格等因素，關注結果還是更關注能力;鼓勵優勝劣汰的充分競爭，還是關注培養高潛人才并留住優秀員工?這兩個問題其實直指管理的目標動機，并決定了一系列管理方法技術的選擇。
海爾在上世紀末提出的“賽馬不相馬”理論，曾引起熱議和競相仿效，賽馬理論打破了當時國企“能進不能出”的體制慣性，煥發了組織活力。“賽馬”強調的是結果，是“不合格即淘汰”的競爭。
但近兩三年，海爾又在內部倡導一個新理念——“人的再造”。“海爾只有實現了員工再造才能實現企業的再造。”在這個管理邏輯下，海爾引進了能力模型和人才測評技術，開始注重“相馬”。
這一變化既有外部環境變化的因素，也有海爾在管理認識上的自我突破——賽馬不能代替相馬，從而在行動上顛覆了原來的“賽馬不相馬”理論。這一變化對中國企業的管理實踐來說也是一大突破，使得只通過“賽”的方式進行人事決策的時代翻開了新的一頁，管理開始更加關注人本身。
新形勢下的“賽馬”困境
海爾“賽馬不相馬”的人才管理機制，以張瑞敏的“斜坡球體理論”為基礎，該理論認為，組織中的人，恰似在斜坡上上行的球體，球要上行，需要克服重力慣性作用。這個重力慣性，體現在人身上，就是惰性，只有不斷克服惰性，不斷向目標前進才能發展自己，否則只能滑落和淘汰。
賽馬關注結果導向的行為績效評價，關鍵在于形成人才競爭機制，形成有活力的內部勞動力市場。海爾實行的“三工轉換制度”，把員工分為“試用員工——合格員工——優秀員工”，三種員工實行動態轉化。這種機制配合OEC管理體系，通過強制分布，要求每次考評后都要按比例確定試用員工，決定員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。這樣一來，人人都有危機感。
有一個描述海爾“賽馬”的案例：“一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經自己的努力成為優秀員工后不久，由于一時疏忽，沒將出口與內銷冰箱的‘跟單號’分開，致使冰箱重號而造成質量事故。于是，他被取消了優秀員工的稱號。后來，經過一年的努力，他又發明了一種‘發泡注料嘴’和一種新型焊槍，獲國家專利，才又恢復為優秀員工。”
案例在敘述員工造成質量事故的原因時，輕描淡寫地認為是“一時疏忽”。但事實上，這類創造力旺盛的員工往往對事務性和程序性的工作缺乏興趣和注意力，也可以說是這一類人才普遍存在的“短板”。這種情況下只以結果論英雄，就會帶來人事決策的風險——如果在海爾給該員工免掉優秀員工時，競爭對手讓該員工去從事研發類的職位，結果會怎樣?
此外，“要求每次考評后都要按比例確定試用員工，決定員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰”的制度，在新勞動合同法規則下，會導致法律風險上升。
“賽馬”機制還面臨勞動力市場供求變化提出的考驗。原來“賽馬不相馬”是基于勞動力供應豐富的背景，優勝劣汰，“總能找到一個能勝任的人”。但現在，近十年來連續出現的“技工荒”已經反映出一個巨大變化：勞動力市場進入一個人才主權時代。勞動力結構的變化、人才競爭激烈導致居高不下的人才流失率、新生代員工的大量進入等因素，使海爾的“賽馬”式人力資源管理遭遇困境。
還有，海爾推行“賽馬”管理是基于當時特殊的發展階段，當海爾進入常態化組織，特別是在融入國際化進程中，當更多的非海爾“土生土長”的人才加盟進來時，當組織中的人才不斷被激發出來時，靠競爭和試錯，最終只會增加管理成本，耽擱市場機會。
“相馬”：關注結果背后的因素
海爾認為，人的素質是在一點一滴中養成的，是從嚴格的管理中逼出來的。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”，以求把問題控制在最小的范圍、解決在最短的時間內，把損失降低到最低的程度。這就是海爾的“OEC管理”。
早期的海爾也認為，相馬是將自己的命運寄托在一個人(伯樂)的身上，而在企業中，如果缺乏剛性業績和看得到的成果，人事決策存在風險，往往是組織中的權威說了算，因此容易出現尋租和職位腐敗。所以，簡單化的方法就是結果說了算。
而海爾近些年來引進的人才素質模型是關注于導致績優結果的行為。這表面看起來和海爾關注日常行為管理、養成行為習慣的管理體系一致，但兩者的本質差別在于：海爾原來關注行為績效，即行為造成的結果;而素質模型強調的是行為特征，是一種行為能力，是導致績優行為的潛質。
有一種看法認為，關注結果并沒有錯，因為企業本身就是個功利組織，關注結果有利于在組織內部構建事功文化，簡化管理。但是，一方面，結果并不能總是準確地反映真相。現實的情況往往是：績效好的，能力未必強。因為個人的績效有可能是在領導或團隊支持下完成的，也有可能是機會垂青獲得的。績效差的，也并不是沒有能力，可能其所處部門處于“拓荒”階段、可能受外部環境影響，還有可能是個人生活或健康等因素出了問題。
另一方面，用市場法則構建企業內部管理體系時，常常導致忽略掉管理中人性需求層面。如對人的情緒變化和多樣性、人的興趣和能力差異等方面，都沒有辦法關注到。特別是在進行人事決策時，容易忽略外部環境變化和差異，忽略掉個體潛能因素。比如上文中說到的那位具有創新能力的中年師傅，用素質模型標準去衡量他時，就會更清楚他的能力長板和短板在哪里，短板能不能補齊，什么樣的崗位才最適合他發揮長板而不受限于短板。
也就是說，結果和行為是顯性的，但對結果起著支配作用的因素卻是隱性的，如果不注重隱性因素，只是以結果論英雄，選擇可能會不準確不客觀。而海爾從賽馬到相馬，標志著其開始對這些問題進行考量和選擇：企業是選對人重要還是培養人重要?決定和影響個人績效的因素是哪些?個人能力與績效結果之間為什么會出現差異?這就是在探究結果背后的人的動機、行為和能力特點。
“素質的冰山模型”把影響員工績效結果的因素分為水面下的不易觀察到卻起支配作用的動機、特質、自我形象、社會角色這幾項，而浮出水面的、能見的只有“知識和技能”這一項。依據這個素質基礎模型，海爾設計了自己的“金字塔形”素質模型，從下往上依次為核心素質模型、專業能力模型和領導力模型。
海爾員工的核心素質模型為一個目標、三項要求、六項能力。它非常清晰地表明了企業對員工行為的期望，以及員工如何才能獲得成就。對于員工來說，能通過核心素質模型更好地了解獲得成功的關鍵因素而不斷提高工作能力;在員工和直線經理之間提供了績效評估和個人發展等方面的溝通基礎。對于業務部門來說，除了有助于強化人才并最大限度地提高整體績效、提供了員工績效目標標準外，重要的是，有助于在團隊中識別高潛人才。
在員工中引入核心素質模型，關注結果也關注能力和潛質、關注績效目標也關注于人本身。也就是在“賽馬”之前關注“相馬”的過程，在強調績效結果的同時，在人事決策上強調過程和行為，以及行為后面的動機、人格等因素。
相關觀點
人才測評令 “相馬” 更科學
相馬，本質上是通過專業的手段和工具，為人事決策提供意見和建議：經過面試，某個應聘者在目標職位上可能就是匹千里馬;經過內部試用，某個員工可能天生就適合這個崗位。而能夠做出這種判斷，是基于成熟的人才測評技術的專業實踐。
人才測評技術經過一個多世紀的發展，測評技術不斷優化，經歷了從自評到他評、從自陳式量表到情境式量表發展的階段;測評技術應用從360度評估到評價中心技術，從標準化樣表到工具的本土化編制。目前，對各種人才測評技術的綜合運用成為一種趨勢。
這種綜合運用的趨勢，更關注組織中的人本身。這體現在三方面：
首先，更加關注人的傾向和勝任特征。測評理論認為，個體差異使得有的人天生適合某些職位;人的興趣和傾向，使得個體在某個領域具有專長。個人在職業選擇上，應當“干一行，專一行，愛一行”。
華為公司針對研發、銷售和服務人員分別開發相應的素質模型，并根據評價個體的價值觀、興趣、人格特征等特征對新員工進行分配。同時，根據自身的工作情境開發出相應的案例，對內部輪崗人員加強相應素質能力的訓練，并在組織內培養內部的面試官，進行面試官認證考核。這樣，關注人的傾向，關注勝任特征，貫穿了華為內部的選拔和任用各個環節。
其次，更加關注人的“類”的特征。測評理論從心理測評演進到行為評價、由自評轉向他評實際上是在關注個體作為組織的一分子，“類”的特征履行情況。尊重個體選擇，明確角色意識，讓個體在組織中找到自己認同的社會角色，要求“干一行，專一行，愛一行”。推出《紙牌屋》的Netflix，在組織內部實行360度評估，根據素質模型對行為的描述，對人進行評價。他們的評價文化認為，組織為個體提供自由成長的環境，個體向組織承諾相應的責任。
第三，更加關注文化的適應性。海爾在推行領導力評價的時候，沒有采用360度評估的方式，而是采用90度評價，集中評價權。這種對人的關注，體現在海爾人對本企業服務文化和高度集權文化有效性的認同上。