一、現代人才測評常用工具
現代人才測評技術的發展和逐步成熟為能力管理的實現提供了可操作性的手段。人才測評是針對人的比較穩定的能力和個性特征進行系統、客觀的評估過程，它經常綜合運用結構化面試、心理測驗和情景模擬等工具。
結構化面試。和傳統的自由式面試不同，結構化面試要求事先確定面試題目，針對同一職位采用同樣的題目，并事先確定通過面試要評價的維度(通常稱做“要素”)。
結構化面試題目的設計過程比較復雜，要求先從崗位分析開始，了解崗位對人的能力要求，然后確定重點評價哪些維度，再根據評價維度和崗位分析獲得的信息編制題目。
在提問過程中，嚴格遵從題目順序，一般不允許追問和加問。結構化面試還要求對面試考官進行嚴格培訓，掌握面試程序和判斷方法及評分標準。
結構化面試的評價維度一般有5—6項維度，不能指望通過面試得到所有的信息。在企業中應用結構化面試時，如果基本熟悉了結構化面試的操作流程，還可以稍微靈活一點，在提問順序上可以根據當時的回答內容進行調整，也可以進行適當的追問和加問。
心理測驗。一個成熟的心理測驗需要多年的理論和實證研究才能編制出來，它和我們平時在報刊雜志上見到的心理小測驗是完全不同的。目前，心理學專家對人的邏輯推理能力、數字能力等認知能力的測量已經非常準確，在企業選人實踐中大可放心使用。
但是，目前對人的個性方面的特征的測量還不盡人意，尤其是在選拔性測驗中，候選人可能會不真實做答，對于這種情況，盡管從技術上進行了一定的控制，但還是沒有很好地解決。常見的心理測驗有3種類型：個性類、認知能力類、操作技能類。測試形式可以是紙筆或計算機。
情景模擬。情景模擬，顧名思義，是模擬實際工作中的行為并編制成題目，通過評價候選人在這些模擬題上的表現來預測其未來的能力表現。常見的情景模擬測驗有文件筐和小組活動兩種。
文件筐主要考察候選人的決策、授權、協調關系、時間管理、分清輕重緩急的綜合能力。小組活動要求4—8名候選人組成一個團隊共同解決一個難題，從中觀察被測人的合作能力、影響力、策略性、決策力等綜合能力。
評價中心。在實踐中，不能單獨使用一種測評工具，要綜合運用以上3種方式，如果特別突出情景模擬的作用，則稱作評價中心技術。
二、人才測評對企業人力資源能力建設的價值能力盤點
某醫療裝備公司對108名中高層及后備干部進行了能力測評。我們為該公司提供了個人素質和整體素質兩份分析報告。
該報告為公司高層了解其人力資源能力狀況，選拔和培養人才，以及制訂人力資源規劃和人力資源改革步驟都提供了客觀依據。之所以稱之為能力盤點，是因為人才測評關注的是領導力、創新力、應變力、合作精神、責任感等素質，而不簡單地就學歷、年齡、職稱等硬件進行統計分析。
競聘上崗。2000夏天，為提高效率決定進行人員優化重組。北京紅星股份公司領導決定采用競爭上崗的手段把最合適的人才留下，而不是很多企業采取的一刀切的做法。公司用了近兩個月的時間，運用人才測評技術，協助其順利實現了人員重組工作。通過競爭上崗，一批優秀的年輕人才脫穎而出，用人機制也從“要我干”轉向了“我要干”。
職業發展。中國運載火箭技術研究院某所，為了讓其中高層領導對自身的管理和領導能力有一個客觀的認識，并在此基礎上請第三方進行發展指導，委托某公司對其中高層干部進行了測評，并對被測人的職業發展進行一一輔導。很多人反映：“從來沒有人對我進行全面的分析，也沒有人這么客觀地幫助我進行職業定向”。
人才招聘。在從市場上配置人力資源時，由于以前沒有掌握候選人的任何信息，因此很需要對候選人進行全面、客觀的了解。在候選人眾多的情況下，由于時間有限，很需要有簡便有效的測評手段。
聯想集團研究院2001年在招聘人才時，就采用了人才測評的方法，協助集團就候選人的學習能力、創新能力和自我驅動性、合作能力等特征進行了重點評價，提高了其選人的準確性。從眼前看起來，應用人才測評既費時又費錢，但其長期效益是非常大的，—個不合適的人被聘用，隨后的辭退、另招成本也很大，關鍵人才的離職和不勝任還會影響公司把握商機。
三、人才測評需要注意的幾個誤區
“選準人就能用好人”
很多民營企業的老板，總抱怨他的人才不積極、不負責，就認為是選錯了人，甚至抱怨這個地區的人如何如何。其實，對這些企業來說，建立一個人才潛能成長和發揮的人力資源管理機制比什么都重要，是基業常青的根本所在。
選準人是相對的，嚴格來講，永遠也不會找到完全符合崗位和企業要求的人才，只是在有限的候選人中選取最合適的而已。至于選出來的人是否能夠做出預期的貢獻，還取決于很多東西，包括企業的用人環境、職務安排等等。
“國外的人才測評工具不能用”
國內許多專家在測評工具的中國化方面取得了一些成果，這些中國化了的工具是完全可以使用的，并且是工具使用的主體部分。在實踐中，由于測量工具使用者并不是專業人才，只是購買測量工具后的簡單使用，在應用西方那些沒有經過中國化的測量工具方面出現了很多問題。