高失業率絲毫沒有減輕企業高管對于人才的焦慮，突然襲來的經濟危機則暴露了公司內部人才管理流程的諸多問題。
“經濟危機時期，大多數高管們將企業的經營和人才戰略定義進入新生存模式，眾所周知這種模式并非成功和長遠的選擇，企業的成長和創新迫使人才模式必須做出變革，”杰夫?施瓦茨(紐約德勤咨詢的人力資本業務經理)說道。
“我們要重塑人才管理體系，”新澤西州薩默維爾的一家組織研究和管理咨詢公司——威廉?希曼(Metrus集團首席執行官)說道。
人才管理過程中的各個環節都應滲透到經營中，希曼在2009年出版的《重塑人才管理》一書中認為，事實往往并不是這樣，很多公司錯過了員工就業生命周期，通常員工有一個模式，薪酬考核部門有他們自己的模式。這些模式混在一起很復雜，如果不能將它們很好的融會貫通就不會對企業的經營戰略有一點幫助。
隨著經濟的復蘇，從“管理今日之勞動力：提升人才管理改善經營”報告中，人力資源專家逐漸意識到人才管理需要一個全新的方向。該報告是2010年5月安永會計師事務所發布的，報告共收錄了來自財富1000強企業管理人員中340多名人力資源副主席和調查結果 ，其中有63%的受訪者表示他們在經濟危機后繼續修改先行的人才管理計劃，以適應企業經營的變化。
擁有整合人才管理體系的企業可進行無縫商業轉型以適應不斷變化的經營戰略。據研究人員介紹，這些企業在五年間平均每年比沒有整合人才管理體系的企業股權回報率高出38%.
“試想一下，企業人才管理體系朝一個方向邁進，但體系內部卻是彼此隔離的，”洛杉磯紐曼集團業務經理安迪?賴斯說，“如果經營策略有變需要整個體系右轉45度，而如果內部速度不一，想想會發生什么?很可能就會內亂。”但在一個整合的體系下，它們就會步調一致的轉向、前進，賴斯解釋道。
在安永會計師事務所提供的報告中顯示，只有32%的受訪者表示他們的人才管理體系是全球性企業整合體系。
研究人員還發現，有遠見的企業領導人將人才管理與企業的經營戰略有機結合在一起，再經過全球范圍的整合，根據需求量身定做地解決勞動力的問題。報告中寫道：“整合人才管理計劃將使企業在未來獲得長足發展”。
整合哪些元素
人才管理是指對整個職業生涯周期的管理，包括人才的獲得，學習和發展，領導，績效管理，升職規劃和薪資報酬整體系統。在一個整合系統里，人力資源經理按照流程和自身的專業知識部署人才。體系內的所有環節皆與企業的經營需求緊密相連。
聽起來容易，但整合是一個很難實現的目標。在實施過程中隨時需要調整和變化，賴斯說：“這就像建造一座夢想中的房子而在現實中卻永遠不能實現。”
下面關于的小測試能幫你評估人才管理體制是接近夢想中的房子還是在浪費金錢。
公司的人員流動大多發生在他們入職的第一年嗎?
所有員工都得到了數目相同的考核提薪?
有職位空缺時，都是對外招聘填補空位嗎?
高潛力的員工名單超過公司全體員工的5%了嗎?
在職位空缺時沒被選中候選人有無繼任計劃?
做決定時是否僅憑一己之見?你的人力資源測評指標，例如工作日程表格、員工發展計劃，是否只面對內部評估而不對外部比較?
上述問題如果答案是肯定的則代意味著企業對人才管理的疏漏。退一步縱觀整個人才管理體系而不是只解決出現問題的一個環節，希曼說。通常情況下‘火線’的這個環節最引人關注，即使其他環節可能已出現了對業務的影響更大更為嚴重的問題。
從和高層領導探討公司的差異化開始，希曼建議道。如果你能影響他們同意這些觀點，你就可以從招聘、入職的傳統模式蛻變到發展，獎勵和吸納人才的先進人力管理模式了。
整合企業戰略經營目標
具有特殊技能的員工是美國環球氣象航空公司人力資源專家一直尋找，但是在勞務市場上很難招到的這樣的人才，所以專家們只能用業余時間培訓他們的內部員工�？偛吭O在休斯敦的的一家中等規模公司為私人飛機主提供服務，但他們卻找不到具備工作所需的全部技能的準人才， 人力資源和勞動力發展高級副總裁金斯堡?史蒂夫說。
“這是一個漫長而又曲折的學習曲線，”金斯堡說道。錄用時首先需要考慮是否符合企業文化，而后再進行技能培訓。“一名員工通常經過三年左右的培訓時間才能在技術支持及航行服務上都獨當一面。如果你是軍人出身，你可能有飛行和安全方面的經驗，但你不會有酒店、餐飲和客戶服務的經驗。如果你來自酒店行業，你可能有客戶服務經驗，但卻不具備天氣和飛行的常識。”
該企業的使命是成為私人飛機旅行服務的全球第一品牌。而人力資源管理部門的職責是成功培養出公司需要的各類型人才，金斯堡說道。公司的人才管理主要被分為三大類——也稱為“ACE”：
符合企業文化和經營目標
具備培訓、實地操作和給別人授課的能力
通過薪酬、福利和獎金進行激勵
人力資源經理按照如上標準一年分三次考核員工工作。
“大多數公司更關注并用績效來衡量人才，這只是傳統人力資源的做法，這樣做無疑忽略了人才管理的另外兩個重要組成部分，”金斯堡說，“如果我拿一份高薪卻能力不足，或者，我非凡的能力卻和企業設定的經營目標所需能力不匹配，這都不能證明我是成功的。
金斯堡在辦公室用他的‘評估長城’向大家解釋： 15英尺寬的磁條上顯示了考核的所有業務評估標準。“參與評估的人力資源管理者對這些標準的執行和功用要標注得清晰準確，”他說，“員工們進來后會說，‘哇，昨天居然有那么多次旅行，看我們將它們管理的多好。”或者，“我看這一趟沒有這么好，這里有問題，讓我們把這個環節的問題解決吧。’”
執行委員會的考核指標包括對優秀員工的保留，醫保的費用分攤比率和至少有兩名繼任者的重要職位數目。獎金每半年發放一次，其中20%的獎金取決于員工有多少‘成功年’和‘非常成功年’的年數。
“我們不用‘期望之中’或‘超出期望’這樣的標準來考核員工，”金斯堡解釋說。“我們按照年終的業績分成：不成功年，成功年和非常成功年。就用大家便于理解的語言——業績來說話。如果雇員沒有達到設定的目標， 比起解釋為什么他的評級是4級來說，他的經理將更難解釋比為什么他是一名‘成功’的雇員， .
環球公司贏得了很多人力資源獎項。對金斯堡來說最好的獎項卻是間接來自于旅行服務的副總裁和他要提案的數據。“我注意到提案列出了目標規定過程、素質模型、績效管理體系和培訓計劃。如果按提案操作實施，我認為人才管理就已經被整合。”
價值觀整合
圣地亞哥高通公司的人力資源乍一看起來是獨立的。人力資源通才直接接觸業務解決問題，而專家們按薪酬，培訓和發展，招募，組織發展等領域被分成幾組。組織發展專家負責人才管理的整合。“我們發展人才管理體系，而后人力資源通才與我們其他組的同事合作完成目標”，移動通信技術公司組織發展總監諾阿拉?坎帕尼說道。
當人力資源部門需要績效管理方面的技術，組織設計組努力協調，使人力資源信息技術和整體薪酬步調一致而共贏。而后組織發展專家派人力資源通才培訓績效管理系統的經理人。績效管理問題解決后，專家們再尋求技術突破的機會。
這種構架在高通公司行之有效是因為其企業文化和價值觀。讓文化來掌控人才管理的整合可以省去不少麻煩和難題，坎帕尼說：規劃你的工作，讓企業文化與您一路同行。“
高通的人力資源專家主要圍繞四個核心價值觀組織人才管理：“首先我們聘請聰明，有上進心的人才，然后為其創建一個信任的環境，使他們能夠‘創新、執行、合作和領導’”，坎帕尼說，“我們的內部網站就是圍繞這些價值觀建立的�？冃гu估也一樣。”
CareerBliss.com評選的2011雇員最幸福感企業，高通名列第四位。高通的各項測試指標均優于行業平均水平，包括：成長機會，薪酬，福利，工作/生活平衡，職業發展和就業保障。
坎帕尼注意到高通人力資源管理部門比她以前曾工作過的制藥公司工作進度還要快。“為適應技術是不斷更新，我們制定短期計劃，但公司的發展狀況則要幾年才能做一次測評，”她說道。
坎帕尼了解管理人員在提及勞動力規劃時總是想盡快看到結果。“我一直將規劃過程的公示，過程啟動時取得的進展需提醒大家特別注意，這說明人們已經開始注意，進而了解參與——整合就這樣開始了。”
整合培訓
WD-40的企業文化是允許員工掌控自己的命運，公司的人力資源副總裁南希?伊利說道。WD-40是圣地亞哥有58年歷史的防銹潤滑劑等產品的外包制造廠商。
“我們的使命是人，激情和產品，”伊利說，“因為是人在操控整個過程，所以我們需要有機整合人才管理機制。”
在WD- 40，任何人想成為一名領導人都可以。例如，任何員工都可以參加員工們組織的‘領導者學院’。“課程流程要求‘領袖’授課和做員工教練滿兩年時間，”伊利說，“如果有向別人授課的能力證明本人知識掌握得很好。我們的員工都明白培訓老師是更了解企業經營和文化的人。員工們將這視為他們很向往的榮譽。”
員工們也不是一定要去學院才能參加領導者教練培訓的課程。“如果有人聯系人力資源部門稱想了解更多有關供應鏈的知識，因為通常一個項目需要與該部門很多員工的密切合作，我們可以從供應鏈項目組中找到愿意當教練的人，”伊利說。
WD- 40的‘精神食糧’培訓系列課程還吸引了一些主持雙月主題討論的管理人員。一名人力資源經理人起草了一份已確定主題及會議領導人的方案。與會者討論了假設的情況，先分組討論然后再綜合意見找到最好的解決辦法。
“通過彼此間對問題的探討，解決辦法比人力資源工作人員以往的口頭傳達決定更易為人所接受，”伊利說，“經理們也相互分享了解決此類問題的辦法。”
此外，“所有的員工都去咨詢公司首席執行官的教練，這表達了足夠的尊重，”她說，“因為這位教練洞悉企業的文化，還認識所有人，他基本能給出具體的建議。”
當培訓老師發現大家找他都出于相同的原因時，他就會把信息轉給人力資源經理，建立一個平臺使大家能坐在一起討論和共享有用信息。“例如，老師給在CEO開放日提問題的員工的建議就是：簡潔，明了——干凈利落地結束，”伊利說。
有機整合的人才管理機制似乎對WD – 40很奏效：2010年，該公司取得了有史以來最好的財政收入。據其最新的全球員工敬業度調查顯示，99%的員工表示‘我在WD – 40受到了尊重’，該調查全球員工的參與比例達到了90%.
重新開始整合
公司耗時兩年準備合并案最后卻以失敗告終，大多數HR領導人可能不會選擇在此時重新啟動人才管理體系。新澤西州紐瓦克公共服務集團首席人力資源師瑪格麗特?佩戈說，回想起來這卻是最好的方式。
從2004年12月至2006年9月期間，艾斯公司經過監管部門的批準進行著合并籌備工作。據佩戈說那段時期人才管理的所有相關部分都停滯了。當合并沒能通過最后的監管審批程序，她看到了機會。合并失敗公告發出一星期后，她和新總裁兼首席執行官與高層們遠程討論如何重建人才管理體系。
“我們的員工已為這次合并案付出了慘重的代價，”佩戈說。“但愿這一切從不曾發生，但它也是一次巨大的教訓和經驗累積，它超越了之前我們接觸過的所有新事物所帶來的影響。”
最大挑戰就是人才。“我們已經失去了大量的人才，尤其是高級管理人才，”她回憶道，“現在需要考慮如果內部有合適的人選填補這些空位，該如何讓他們做好準備。”
領導人應做的就是著眼于未來：考慮增添天然氣，核能和可再生能源的業務。
“合并失敗給我們帶來了動力，也調整了我們的思維定式，企業要從公共事業逐漸轉移到競爭領域，”人才管理總監文森特?拉巴特說，“企業的性質發生了變化，人才管理流程也要隨之改變，這是一個雖意外卻也有益的結果。”
領導人為企業制訂的發展方向是：為人類提供安全，可靠，經濟的綠色能源。“我們提出了我們的價值觀，然后又闡明了我們的領導能力，”佩戈說。這就將整合人才管理體系的設計與愿景、價值觀和能力緊密地聯系了起來。
人力資源曾一度被人才管理體系所忽略，現在二者終于能協調合作�？冃Ч芾砗屠^任規劃現也已經更為完善并和經營需求緊密相連。
每個領導者的平衡計分卡都有一些附加功能。例如，“我的人力資源記分卡可以和同行們討論什么才是最重要的考核指標，”佩戈解釋說。
‘領導能力短板補給線’已成為每個領導者記分卡上的一個評估指標。
這是從失敗的合并中吸取的教訓：永遠不要讓多個重要職位同時空缺且尚未儲備合適的候選人。2006年，佩戈發現了一份近3500人的繼任名單，其中高潛力員工人數也幾近500人。“這只能是人才管理體系尚未整合完善的標志，”她說。另一個問題是：她根本沒有足夠的資金和資源培養這么多人。
佩戈將名單上的人數削減到90人，并撥出專項資金重點發展和培訓他們。
結果，86%的重要空位被去年重點培養的人員填補，2009年補空率高達67%。這是一次令人印象深刻的整合。拉巴特提醒說不是所有的措施都能取得這樣的飛躍。“要按部就班、循序漸進”他建議道，“發現什么有效就保持和發揚，無效的就要摒棄改正。”
對佩戈來說，對她所取得的成績的最佳鼓勵來自于她的董事長，總裁兼首席執行官拉爾夫?伊佐在一次繼任規劃會議上所說的話：“如果我見到高潛力的員工年復一年都是相同崗位”，他說，“我們就要討論你的位置，還有你是否勝任的問題。”
“由非人力資源的其他高層領導人主持人才談話效果更好，”佩戈說道。
翻譯說明：本文章來自于美國雜志《HR Magazine》