以下是關于一篇《人才戰略四海皆準的法則》文章，內容豐富,由YJBYS網絡整理編輯，供大家借鑒。
最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆準的法則。而想要在經濟復蘇時期強化競爭力、最大限度提高員工業績，企業就必須了解不同員工的不同需求，并做出積極回應。
誠然，在過去的一段時間里，標準化在勞動關系中占據著主導地位，因為它能幫助企業實現一些重要的目標——如一致性、效率和公平等。尤其是在過去十年間，大公司在完善其耗資巨大的企業系統、實現全球化的過程中，大多數都將標準化人才管理作為增強員工全球視野、確保整個公司運營一致性的重要手段。
然而，在多元化不斷深化、復雜的知識性工作越來越難于標準化、合格員工短缺以及人才逐漸成為企業競爭力關鍵的年代，標準化的人力管理方式就顯得落伍了;而且越到最后,它們對公司的危害也越大。
一方面，技術的進步使得為不同員工量身定制差異化的管理方案成為可能;另一方面，人們也期望、甚至要求能夠像消費者一樣獲得差異化的工作體驗。而對于將這一切都視為天經地義的“千禧人”(20世紀70年代末期到21世紀初出生的人)來說，情況尤其如此。在他們看來，企業勞動力形式正處于多元化的極致——不單就年齡、性別和種族而言是如此，而且還包括職業規劃、文化習俗和價值觀。就連高管團隊的組成也受到了類似影響。在如今復雜的商業環境中，泛泛的人才管理標準已經很難令員工滿意了，傳統的粗放型管理方案和勞動合同將被丟進歷史的垃圾箱。
績效最大化
百思買、寶潔、谷歌、TheContainerStore和W.L.Gore&Associates等市場巨頭正致力于打造個性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動力來對待，力圖使員工績效最大化。
在這些企業看來，每個人的能力、工作方式、喜好及工作動力都會有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經濟開始復蘇的背景下，他們有效提高了員工績效和生產效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著手招募了不少高效員工(參見鏈接：《三家因人而異的企業》)。
最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導下，這些企業選擇其中一到多種方案，實現了人力資源管理的組織化、協調化以及有效的組織控制。此外，企業在標準化管理方面所做出的努力依然在發揮作用，并且為公司實施定制化轉型提供了有力的支持。
可控并且可管
通過對100多家企業的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案，幫助企業實現有序的差異化人才管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變為指導原則，正因為如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。
1.勞動力細分。正如幾十年來銷售商一直很熟練地將消費者進行分類一樣——把我們分成郊區主婦、注重衣著的青少年、極客等諸如此類——企業也可以按照同樣的思路對員工進行分類。
企業可以參照員工對公司的價值、工作角色或勞動力、年齡或性別等相關信息來分類。商業情報和分析法的發展提高了公司劃分勞動力的能力：如今，企業可以創造性地根據員工的學習方式、價值觀、性格、健康狀況、移動性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來區分員工。
例如，埃森哲就將員工的綜合幸福指數(比如休假時間，項目工作長度等)作為細分員工的一個指標，并以此來確定在職人員中哪些存在離職傾向或者面臨過大壓力等。在我們的調查中，一家高科技公司以一項人類學調查為基礎，將全部員工劃分為八個不同類型(劃分標準是員工之間的互相依賴程度以及員工的移動性)，然后根據每個群體的特定行為特征設計了相應的工作環境。
潛在勞動力也可以被劃分。今天，很多公司都開始在全球范圍內尋找有才干的員工：他們用考試成績、經歷、排名以及其他用戶的評價(參照Amazon.com、Facebook的方式)等預設條件來篩選電子簡歷，從中找到高度符合某些特定任務要求的人才。
同時，由于管理層對每個細分群體都制定了具體的執行標準，所以整個過程不會存在脫離控制的風險。
2.提供模板化的選擇。為了向客戶提供個性化電腦配置，戴爾公司設計了一種混合/搭配菜單以供客戶選擇。同樣地，企業也可以為員工提供可選菜單，幫助員工定制個性化的工作方案。
例如，CapitalOne和微軟的員工就可以從有多個混合/搭配的工作環境菜單中，根據自己的需要和任務的變化來選擇工作環境。
一些公司將標準化工作描述分成一個個任務，讓員工可以根據各自的興趣和技能來重新設定工作描述。在洛杉磯Skyline建筑公司，員工可以(在一定程度上)選擇薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。
通過將員工的選擇限定為確定的標準化菜單，其過程就變得可管理、可實現、可控制了。
3.制定寬泛、簡要的規則。企業可以制定相對寬泛和簡要的管理標準，使員工和管理人員可以從多個角度來對它們進行解讀。
如同電視真人秀“急速前進”(TheAmazingRace)中的選手一樣——他們可以選擇不同的路線來到達同一目的地——企業也可以設定一個簡單的目標，讓員工和管理人員根據自己的能力、喜好和需求選擇不同的路線。在此過程中，企業依然保有控制權，因為有規則就有清晰的界限;只要員工沒有越界，他們就能采取最適合自己的方式。而具體的界限則可以根據戰略、價值、時間、預算、目標或組織范疇等來確定。
寬泛、簡要的規則究竟是如何發揮作用的呢?來看看特拉華州W.L.Gore公司的例子。這家生產Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項目中的角色和任務，在寬泛的職能范圍內確定工作內容。
時間也可用作約束性界限。在谷歌，工程師只需將工作時間的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具價值潛力的項目上。
百思買則將成績作為標準。以莫伊拉·哈代克——百思買“極客團隊”(GeekSquad)成員之一為例，在發現客戶喜歡其個性化工作方式后，哈代克開始致力于招攬更多對技術事業(包括極客團隊工作)感興趣的女性。由于百思買對哈代克的職責定義相當寬泛：為提供卓越的客戶服務，所以她可以采取開設技術夏令營的方式——向年輕一代(尤其是年輕的女性)提供技術方面的親身經歷——來完成自己的業務。
百思買與蓋洛普聯手開展的一項調查分析表明，讓員工充分發揮自身能力，可以大幅提升員工的積極性。這對百思買的經營績效有巨大的影響，因為積極性每增長0.1分(以5為滿分)，每個店面每年可以增加約10萬美元的額外利潤。
編輯：應屆畢業生人力資源網