應屆畢業生人力資源網訊 在中國目前的人才大戰中的挑戰是，如何找到馬上可以用的人，這個人能否融入公司，符合公司價值觀和文化，有沒有團隊精神。因此很多公司都會感慨，公司招這么多人，但好像能用的總是十幾二十個人。他們忘了以很重要的問題，人才的成長是需要時間的。
創業型企業：留用人才易，吸引人才難
對于來自創業型企業的張邦輝來說，最頭疼的事情不是人才的留用，由于采用了多種形式，以企業成果分享為主的激勵機制，如組建合營公司的模式，年薪制或者分紅權，甚至請人才直接入股（企業正在謀求上市），對于挽留人才起到了較強的吸引作用。讓他們感到困難的是優秀人才的尋求。由于公司由研究型人才組成，其價值觀尤為注重做事的過程及長遠目標，而目前市場上缺少這樣的人才，因此尋找具有共同價值觀的人才是公司遇到的瓶頸。除此之外，隨著公司的壯大，這家創業型技術公司還面臨著需要更高、更強的管理能力的問題，如今在全國已擁有8家子公司的天邦股份，需要進行集團化管理，而公司卻沒有這方面的管理人才。
目前中國人才市場的現實
第一點，是人才流動頻繁。根據該公司的調查，中國連續3-4年都是亞太地區員工流失率最高的地區。由于中國經濟的發展給企業帶來了大量發展機會，處在這樣的特殊環境，人才的心態難免浮躁，這可能是所有問題的最大根源。
第二點，求大于供。目前中國的教育體系和環境還不能夠培養出大量適合公司需要的人才，更缺乏馬上可以用的人才。中國人才的職業化程度包括語言能力、職業精神、一般崗位技能等都比不上印度。人才本身的匱乏，造成了供給上的緊缺。另一方面，人才市場不夠透明，信息不對稱，造成了供給和需求無法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合適的企業。
第三點，關于以人為本的問題。由于對人才的看法不明晰和標準不統一，尤其是老總的看法，也會給人力資源管理造成很大的問題，無法明確人才的選拔、留用標準和激勵方式等等。盡管很多老總都在說要大力培養人才，但是投個廣告幾千萬沒問題，人力資源要做個項目，即使只有一百萬，也很困難。所以，其實還沒有建立起真正的“以人為本”的價值觀。
針對以上中國人才市場的現實問題，袁凌梓覺得解決之道在于“軟硬兼施”。
其一是建立明確的“雇主”品牌。企業招人難，尤其是中小企業，用什么資本去吸引人才？即使公司有足夠的資本，但是人才在選擇企業時往往是綜合的考慮。因此，企業應該樹立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像產品品牌一樣，有效地傳遞到市場中去。
其二，建立明確的識別人才的體系。為什么企業看不到希望要的人才，其更深層次的原因在于企業沒有對自己所需要的人才做一個非常好的定義。
其三，“兩硬一軟”用好人才。用人的方式，一是創建適合企業的激勵體系，將激勵杠桿融在企業的各個環節中，將會對核心人才的潛力發掘以及人才保留會產生非常大的作用。第二是創造良好的企業環境。不僅有良好的人事環境，如很好的待遇，還要建立良好的業務流程，讓員工做事能夠更順手，更放得開手，由此獲得更多的成就感。要清除不利于人才保留的不好的企業特點，如官僚主義、公司政治，提高經理人本身的經營水平。這是“兩硬”，指把人才的硬件環境建造好。所謂“一軟”，指管理者能力的培養。要培養直線經理人的管理能力，帶隊能力。因為現在員工流失的一大原因是下屬覺得上級的能力不夠，所以培養領導人本身的能力非常重要。概括起來，“兩硬一軟”就是得強調激勵、環境和領導者的能力。
其四，價值觀留人。留人有很多方法，很多企業都有所謂的員工保留體系，大部分企業的做法是把薪酬體系優化再優化，然而根據袁女士多年來的經驗，最終還是要靠價值觀留人。在中國目前這樣的環境下，企業不要設置太高的員工保留預期。根據華信惠悅的調查，員工在一家公司留三年就很不錯了。雖然真正能夠沉淀下來的人在能力上未必是最優秀的，但一定能認同企業的價值觀，能夠走到底，所以留人最好的方法還是價值觀的認同。
第五，育人自救。由于當前中國人才市場最大的特點是缺少企業馬上就可以用的人才，好的人才大家都在搶，所以企業一定要自救。根據華信惠悅對大企業進行的一個調查，像摩托羅拉、惠普都有長期培育人的計劃。培養人必須要有投入，雖然短期內未必能夠見到效果，長期必有回報，掌握公司重要資源的CEO尤其要重視這方面的投入。這也是企業解決人才困境的一條重要途徑。
承上啟下，橫向整合，拔苗助長
信德集團聯席董事、中國區負責人谷慶作為職業經理人，為留用員工總結了三句話：承上啟下，橫向整合，拔苗助長。
所謂承上啟下就是一方面將股東會和董事局的意思向分管的區域傳達和執行，并代表所管轄的員工在必要時和董事會、股東會進行抗爭。在啟下時，谷慶將自己的角色定位為一個教練，培養下面的經理人，并給他們建立一個良好的環境。橫向整合涉及到與總部和其他區域的人員的協調，把不同的資源整合起來，便于核心員工發展。谷慶的拔苗助長，指的是換位思考。讓核心員工學習從管理層的位置進行分析決策，這樣既可以考察其表現，又能讓核心員工獲得更多精神上的滿足和被重視的感覺。
把人才當作戰友
鄧華所在的龍旗科技也是一家高科技企業，研發人員對于公司尤為重要。龍旗的核心使命是希望通過10年、20年的努力成為業界受尊重的公司。從公司使命出發，公司把核心人才當成一起奮戰的戰友，建立起很強的凝聚力。這些人才不僅在公司經營好的時候為公司效力，也能在公司跌入困境時，堅持奮戰。與其他討論嘉賓一樣，鄧華也認為公司的價值觀對于留住人才是十分重要的。他建議，如果自己創業，要把企業的使命和人才觀想清楚，而如果要打工，則也一定要了解公司的人才觀。雖然人才管理有多種具體方法，但鄧華認為人力資源管理最大的差異在于每個公司的CEO。人力資源部門是個平臺，提供專業的方式、專業的方法，但CEO是關鍵。在招聘新員工時，龍旗十分注重價值觀的溝通。而對于比較高層的人員，公司都送他們去讀EMBA，此外，還有非常嚴格的培訓計劃。