當前，人才問題被企業提到生死攸關的地位。許多企業大張旗鼓，許以重金，求募良才，大有古代傳說那樣“千金求馬骨”的豪氣和決心。但是，如今多少企業家一提到人才的問題，還是依然是那樣無奈和憤懣，難道求賢若渴的心情，換來的是竹籃打水一場空的無奈嗎？當企業家總是在抱怨企業無法找到真正的人才的時候，我們不禁發出了這樣的感慨“天才之大，就沒有可用之才？
答案是這樣嗎？其實不然�？纯次覀兩磉吽l生跳巢現象和求職無門的困窘現狀比比皆是，企業一方面無心培養人才，只想收獲，不問耕耘；而眾多畢業的大學生，懷著淘金夢，一門心思尋找高薪的職位。兩極之間的落差，造成了當今企業和雇員之間相互不平衡的心態，其實企業并不缺少人才，而是我們沒有真正的發現了利用人才。 回顧中國企業人事制度發展，當初知識份子從臭老九成為今天的香餑餑，可以說我們真正懂得了什么是人才。緊跟時代的潮流，從“人事”觀念轉變到“人力資源”觀念可以說我們的企業家是一大進步，但是從名稱的改變到意識的改變絕對不是一個簡單的形式，而是一場思想的重大變革。許多公司為了充分挖掘“人”這座金礦，紛紛掛起了“人力資源”的大旗，開始了新理念下的辛勤工作，并且逐漸產生了明顯的效果。 但是，有了“人力資源”這桿大期，你就能保證一呼而百應嗎？當我們的企業家在大肆鼓噪人才戰略的重要性時候，卻遇到了這樣的尷尬的局面：許多公司重用的員工置公司利益于不顧，把自己的利益放在第一位，最后給公司帶來不可低估的“**”。為什么是這樣呢？那么下面筆者結合一則案例分析一番，我們就能明白其中的原由。
2004年，遼寧的一家企業突出了企業“跨越”的宏偉構想。其中在談到如何保證企業實現跨越發展時，是這樣的提出來的：跨越的根本保障的第一點就是文化上的跨越，是對經營班子的要求。一個成功的企業一定要有完善的治理結構、有競爭力的核心技術、有創新精神的企業家及管理團隊和積極和諧的企業文化。企業文化是一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。因此，21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背后，優秀而獨到的企業文化，是企業發展壯大，立于不敗之地的沃土。我們提出來系統化、整體化作為公司發展戰略之后，就要向經營團隊貫徹、落實、執行了。所以第一個辦法就是實現文化的跨越。由此一點看來這家公司的確不簡單。但是有一點確是致命的，那就是在人才衡量的標準上，這家企業提出了改變評價干部的標準。他們認為評價管理干部衡量標準往往是“德”，但這個“德”是無法用量化來衡量，那么什么是“德”好？在每個人的心中好人都有不同的概念。從專業角度去評價他們的不多，多數人都是對這個人的性格行為去評價，要更新觀念就是要把“道德”文化轉為職業人文化。再評價干部不要談他的道德，而是要談他職業不職業，不能籠統評價好人、壞人。企業要的是能做好本職工作的專業人、職業人。職業經理人是每個經理人都應該職業化，評價干部要用職業的眼光和方法、概念。
咋聽起來的確是那么回事，職業經理經理人就必須是職業的，這點是無庸置疑的。但是經過實踐的檢驗卻并不是那么回事。企業招募的經理人來自五湖四海，有國內知名企業的經理人——土鱉、有國外的鍍金歸來——海龜、還有著名學府出來的MBA，真可謂云集豪才英杰。但是這家企業實現了自己的跨越了嗎？沒有，不但沒有跨越，相反卻因為用人不當，企業不禁失去了原來的優勢，而今處于苦苦支撐的被動局面。為什么這樣？答案很明顯，企業衡量人才并不是道德為主要因素了，企業的經理人為了證明自己的職業化，不惜追求高回報、高風險的利潤，而忽視了潛在風險。當市場出現波動，當初冒險的舉措導致一招不甚，滿盤皆輸的后果。
何謂人才？筆者這樣認為：人才首先是一個合格的人，就是具備起碼的道德，這樣才能達到“才”的標準。擇才，道德水平是第一位的，其次才是其能力水平。比如：人力資源部是選人、用人、考核人的關鍵部門，其道德水平的高低直接影響公司人員的整體道德水平。“物以類聚，人以群分”，我們不能奢望一個道德水平低下的人力資源部主管能夠選擇道德高尚的員工，這就如我們不能奢望小偷來做公司的保安人員一樣。如果老板不幸或一不小心雇傭到這種員工，那應該怎么辦呢？很簡單，從公司的長遠利益出發，快刀斬亂麻，馬上辭退，以絕后患。如果一個人的人品存在先天不足，那么企業在選擇時就應該慎而又慎了，千萬不能為了眼前的利益而把企業的長遠發展作為陪葬品。如果企業在內部埋下了禍根，那么企業最終會遺禍無窮。