世茂集團人才戰略
上世紀80年代初，滿懷著創業報國的激情和提升國人居住品位的理想，世茂進入中國大陸市場，積極投身到中國城市化建設的最前沿；二十幾年來，世茂集團保持了一貫的高瞻遠矚和專注如一的市場敏覺，緊隨大陸經濟快速發展的步伐，憑借著超前的戰略眼光和獨特的投資理念，在高端房地產行業，勵精圖治，精耕細作，樹立起了新的財富地標和勤勉創新的鮮明旗幟。 回顧二十余年來的發展歷程，世茂能取得如此 驕人業績， 關鍵在于較好地優化并充分利用了各種資源，尤其是人力資源的獲取和高效使用，保證了世茂能夠在激烈的市場競爭中立穩腳跟并得以快速發展，逐步鑄造成了如今頗有市場知名度的金玉品牌。隨著大陸經濟發展的持續高漲，越來越多的跨國企業魚貫進入中國，市場競爭也日趨白熱化，競爭已經深入到不同市場和同一市場的細分層面，競爭的焦點集中到資本、管理、品牌、技術、人才等要素的綜合競爭力，身處競爭格局瞬息萬變的房地產行業，世茂集團立足長遠，與時俱進，從 1999 年底進入上海房地產市場以來，就抓住競爭致勝之道，從人力資源著手，努力打造管理的核心競爭力，決心依托人才戰略，使管理能力整合提升更上一層樓。在人力資源管理方面，通過導入戰略性人力資源管理方案來強化集團整體的決策執行力度和管理水平，通過搭建高效的“雙贏”互動平臺以充滿希望的事業留住人，以優良的機制與待遇吸引人、以優秀的企業文化熏陶人，以企業的發展遠景激勵人，努力打造優秀的人才團隊。
創新招聘用人機制
---- 不拘一格用人才，是世茂成功開拓高端市場的利劍
世茂一方面推行突破地域的“天羅地網搜才計劃”，在全球范圍內跨國界、跨疆界、全渠道的尋找認同世茂核心價值觀的人才；通過這種不限地域的招聘方式，力爭從招聘開始，打破傳統的用人觀念，最大范圍、最大程度地根據集團的發展規劃廣納四方英才，以人才為唯一導向的操作大大提高了人員招聘與選拔的效率和成功率；另一方面是逐步打破身份和資歷界限，建立靈活的用人制度，使集團的用人標準轉變為以能力為基礎擇優錄用，員工不能再依靠原有身份和資歷坐享其成，凡是進入世茂的新員工沒有終身制的概念，根據能力的提高和相關經驗的積累，隨著集團的發展，每個員工都有無限的上升空間和提升機會。與此相配套，基于招聘策略和職位管理系統，人們開發了系統化測評工具，將不同層面的職位要求轉化為不同核心能力模型和競爭力緯度，用于招聘面試、跟進員工培訓和員工職業生涯規劃的推進工作，這些舉措無疑為員工發展平臺的建設增添了無窮的動力并給與了嚴格的衡量標準，系統化測評工具不僅為集團招聘與選拔工作提供了科學的參考，更為將來的精細化管理預留了廣闊的空間，可謂是促進集團發展戰略的利器。
可以說，世茂用特有的開放而嚴謹的立體招聘方式和系統科學的面試工具，將越來越多的人才吸引到共創未來的遠景之下，為實現個人、集團和環境的共同進步而奮進。從加入世茂那刻起，新員工在統一的教育管理平臺上接受世茂文化的熏陶和優厚的激勵，個個都樹立了立志奮發、共享成功的拼搏精神和勇于實踐、排除萬難的創新精神。同時世茂人還以寬廣的胸懷千方百計地吸引離職人才回流，目前已取得一定成效。
創新績效管理制度
---- 公平公正勵人才，是世茂提升整體管理水平的基石
績效管理是人力資源管理的重要環節，為其他制度推行和貫徹提供指導性文件。如果績效考核失當或溝通不充分，往往造成放大的負面效應，會直接影響團隊的合作效率和員工的工作熱情，所以績效管理制度可謂是人力資源管理的“雙刃劍”。
世茂根據當前行業發展狀況和集團績效管理的現狀，根據總體發展策略和人力資源管理目標，決定設計并推行以用人為手段、以公司戰略為導向的績效管理體系，以此來充分調動員工的工作積極性，提高員工的工作效率。
世茂具體的做法是借用“外腦”推行“以人才為本的管理與發展規劃”，世茂的人本管理的核心思想通過以下兩個指標得到了落實：一，“關鍵性績效指標”為導向的業績考核指標；二，企業核心價值觀為導向的行為指標。通過上述兩項指標，將績效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激勵有據可依。
“關鍵性績效指標”本身非常注重以人為本，強調團隊合作與個人發揮相結合，強調團隊績效實現基礎上的個人價值的體現，將集團的階段性目標分解到各個團隊，制定出嚴格可操作的團隊 KPI 指標，再進一步細分轉化成具有時限和量化約束的個人 KPI 績效指標，依此類推，層層細分，將管理中心和責任中心不斷下移，通過個人的努力和團隊的高效合作來實現集團的總體戰略目標。