有機制的問題，由于機制不靈活，尤其是某種機制下的決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如現在盡管是市場經濟，但其管理的思想還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。
有理念的問題，知識的更新、社會的變遷，企業有點力不從心。我們經�？吹狡髽I對有貢獻的員工進行獎勵，其實對有業績的員工采取的獎勵方式的效用沒有兌現的方式好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒保障性，作為員工感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管的“研究”。
有認識高度的問題，歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業重視的多。不論從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業看得較近。譬如，希望員工有工作經驗是吃其“老本”，開發人才是希望其能短時間內為企業帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的忠誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕自己搶“飯碗”等認識偏差較普遍。因此，企業內的真正民主應從人性方面考慮，營造員工創業、創造價值的氛圍是企業對人力資源管理工作的一個突破口。很多企業的老總連他自己都不知道兩三年后他在干什么，也不知道某個員工兩三年后在干什么，怎么讓大家在公司“作長遠打算”呢？只能是短期行為，只能是“人往高出走”，只能是“一切為了自己”。
現在很多企業都在搞“學習性組織”，在兩年前我們就認為“學習性組織”只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又是不完整的。試想，只有學習，學什么？如何學？學了怎么辦？當時我們就提出應是“學、教、練”相結合的組織，這樣才能成系統、循環。企業內的每個員工都在學習，其結果不等于是學習性組織，他們中的很多人學習可能就是為了離開公司的，員工的學習從短、中、長期都要圍繞著公司共同發展的目的，教、練也要圍繞著這同一目的，企業的組織才是健康的。一些企業的學習氣氛很濃，但做的又是老一套，有些企業領導很強調，但沒有足夠的空間讓員工發揮，又有什么用？很多企業的學習圍繞著管理、經營，這本沒有錯。但忽略了一點，即員工的品質培養。員工的品質是公司最大的一種資源，我們往往用企業文化、規章制度等來籠統地概括，沒有深入地進行研究。譬如人的欲望、人的私心、人的惰性，它是客觀存在的，作為企業要求所有員工“大公無私”那是做不到的，但通過努力“先公后私”是有可能的，但通過怎樣的方法呢？值得研究。大家都知道“木桶效應”，即一個儲滿水的木桶，只要抽了一塊木條，木桶里就沒水了；假如木桶的頂端參差不齊，那么水只能在頂端的最低部分。也就是說，現在的企業不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能“長治久安”的，而是這個企業的每一個員工都要“精”。因為人是一種替代品，假如每個人的能力、素質都相當強，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對量上取得優勢！因此，一些競爭激烈或高科技的企業要塑造的是“專家型”的群體或組織，人的強勢就會成為一種勝勢。企業不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能“長治久安”的，而是這個企業的每一個員工都要“精”。因為人是一種替代品，假如每個人的能力、素質都相當強，其整體的替代性就小，其核心的力量人力資本在相對量上取得優勢！因此，一些競爭激烈或高科技的企業要塑造的是“專家型”的群體或組織，人的強勢就會成為一種勝勢。