其實最會搞服務、搞的就是員工，還有最基層的管理干部。只要充分發揮他們的智慧，就是高階管理者的法寶。企業一線的每一個優秀員工都是解決問題的專家。他們在每天的工作中展現出來的是胸有成竹、自信十足的風范，他們面對不可預期的困難總是從容不迫、干勁十足。他們從來都不抱怨遇到的困難，總能想出解決問題的方法。筆者認為，這樣的人是一個公司向前的動力，如果運用得當，真是企業的一塊寶！
日本的東芝電氣公司在1952年前后曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬名員工為了打開銷路，費盡心機地想辦法，但進展不大。
有一天，一名員工向當時的董事板泰三提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這名員工建議把黑色改為淺色。這一建議立即引起了董事長的重視。
經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色的電扇，大受顧客歡迎，市場上甚至還掀起了一陣搶購熱潮，幾十萬臺電扇在幾個月內一銷而空。從此以后，在日本以及在全世界，電扇就不再是一副相同的黑色面孔了。作為公司的功臣，這名員工成為了公司的股東。
只是顏色上的小小改變，就能迅速打開市場，讓原本大量積壓滯銷的電扇，在幾個月之內迅速成為暢銷品，這無疑是一個奇跡。這樣一個普通的想法，既不需要淵博的科技知識，也不需要豐富的商業經驗，只需要你改變自己的思路，打破行業中的慣例，就能開創一片全新的天地。
另一個案例中的瑞士-美國產品公司的產品包裝盒里放置的是泡沫材料。員工發現泡沫材料不僅成本高，而且和相比嚴重影響工作效率。于是員工提出了合理化建議，并得到了批準。也許這聽起來并不是一個十分吸引人的戰略決定，但是自從4年前采納這個建議以來，公司的包裝成本降低了20%，生產力提高了10%。
美國的一個輪軸制造公司為了幫助員工將他們的建議轉變成切實可見的利益，公司使用了一個由三部分組成的表格收集建議。第一部分，員工詳細描述有待改進的建議，包括讓他們感到困惑的東西。第二部分，計算出他們提供的建議可能會給公司帶來哪些可估量的收益。最后是一個圖表，員工在上面將他們的想法以圖表的方式展現出來，用另一個方式讓評估人員去理解和衡量這個提案。如果建議是有價值的，提案將會很快傳送到五個提案評估小組。
現在，每個星期，這家公司都會寫信給那些建議沒有被采納的員工，而意見被采納的員工則會獲得具體的反饋和獎勵。
再比如說，在旅游企業，最了解旅游服務何處操作不便，企業何處最浪費最多的一定是一線員工，旅行社企業最能想出解決問題之道的往往也是員工。在旅游企業，最清楚市場上什么產品最好賣，什么季節銷售什么線路，游客對服務、線路景點有何喜厭的也一定是一線銷售和導游人員。
1、導游員
就拿投訴這個環節來說吧，旅游企業應該把服務修復當成一項任務，由游客、經理人及一線人員（一般來說就是導游員）三方來共同完成。對于游客來說，抱怨往往來自沒有被合理的對待。譚小芳認為，旅游服務修復的重點就在于，重新建立起顧客內心的公平正義；經理人的職責則是從失誤中學習，避免再犯相同的錯誤；至于一線人員（導游）若能提供顧客期待的服務，工作滿意也會相對提高。