如何裁人、裁掉什么樣的人，在降低后如何還能夠提振士氣是一門大大的學問。
企業如何做好危機中的裁員降薪
去年爆發的危機讓國內企業著實感受到了“冬天”的寒意，在這個人人自危的時期，不少企業采取了裁員減薪等辦法來渡過寒冬。
由于工作的關系，筆者與兩家服務企業有過深入的接觸，A企業是服務于大型制造企業的IT服務企業，B企業的主要客戶是行業。和制造行業、貿易行業相比，IT服務行業受到金融危機的沖擊較小。這兩家企業的業務尚未出現明顯的下滑趨勢，但是未雨綢繆，兩家企業紛紛采取了一些措施來應對金融危機的風險。
出于對市場大環境的預期不樂觀，A企業認為本年度的IT項目會較去年有20%的下降，在這樣的分析基礎上，A企業在年初裁掉了一部分員工，其中大部分是職能管理部門的員工。A企業并未采取減薪的措施，而是通過裁員的方式實現薪酬總額的下降，達到降低人工成本的目的。而當企業的業績進一步下滑的話，A企業隨時會啟動第二批裁員計劃。
B企業制定了通過考核調節員工收入，同時“末位淘汰”的績效管理制度來實現對人工成本的控制。B企業提高了員工績效工資的比例，通過對員工業績的考核來確定員工的績效工資和獎金，在獎勵超額完成任務的員工的同時，對未能達成目標的員工實行懲罰。同時實行末位淘汰制度，各部門績效得分最低的員工將被勸退，目前已經有部分員工因為“末位淘汰”制度離開了公司。
一個企業，面臨經濟不景氣，業務萎縮，裁員降薪也就成為了最直接有效的降低成本的辦法。其實對于企業來說，裁員降薪也并非壞事，它不僅快速降低成本節省開支，同時也可以優化人員配置，調整人員結構，實現企業的人力資源優化。但是，如何裁人、裁掉什么樣的人，在降低薪酬后如何還能夠提振士氣就是一門大學問了。從上面的案例可以發現，A企業采取了“一刀切”的裁員方式，這種方式往往會對員工的信心打擊很大，留下來的員工薪酬雖然沒有變化，但在企業內部造成一種“人人自危”的氛圍，不利于企業的的。B企業通過“末位淘汰”的管理制度來實現裁員，與A企業相比，裁員降薪的過程和決策更客觀，對員工的沖擊就會小很多。
面對金融危機，降薪和裁員都是企業薪酬調整的手段。但企業的薪酬調整并非只在金融危機的情況下適用。賽迪顧問認為，對企業而言，員工薪酬的上下波動、甚至裁員都應該作為一套長效機制存在，而并非金融危機下的應急手段。不論何種情況下的裁員降薪，都會對員工的積極性帶來沖擊，部分員工甚至會失去對企業的歸屬感。賽迪顧問認為，面對現在的金融危機，要避免因為裁員降薪而失去企業的凝聚力，可以從以下三個方面入手。
一、面臨危機，企業應該對員工“掏心窩”
在金融危機的局面下，不少企業的業務發展受到了很大影響，收入驟減。當企業遇到困難的時候，不排除部分員工會另謀高就，但大部分員工還是愿意與企業同進退，克服難關。不論是企業的老板還是高層，不要認為裁員減薪是企業高層的決定，而員工只需要被動接受就可以，這種認識往往帶來的是粗暴直接的降薪裁員行為，讓企業喪失凝聚力。