一位正在籌備創業的朋友向我提出了一個問題，企業創業初期的人力資源配備多是朋友+親戚。首選因素是信得過，能力居次。但是隨著企業正常運轉起來，需要科學規范的管理時，創業初期的伙伴已不能滿足企業的要求，如何剔除游擊隊同時接納空降兵呢？
應該說這個問題困擾著很多民營企業。如何解決企業發展中人才的培養接續、優化退出的問題，是很多民營心中的困惑。例如匯源果汁董事長朱新禮曾多次在公開、非公開的場合表示自己的心病就是他的接班人計劃。他從不諱言，匯源最大的困難就是人才的困難。一直以來，匯源始終被冠之以“家族企業”，一是由于匯源的員工多是山東籍貫，俗稱“山東幫”，二是員工多出身行伍，很多人的綜合素質達不到職業化的要求，以至于朱新禮甚至對于“達能在中國人太少，派不出人到匯源工作”大感惋惜。但是民營企業的人力資源建設，僅僅剔除了游擊隊就能夠解決空降兵的問題嗎？空降兵又能夠取代游擊隊成為企業發展的主力軍嗎？還是我們需要換一個視角，考慮一下如何讓游擊隊向正規軍轉型？我想這些問題的探討和解析是解決匯源等民營企業人才發展瓶頸的重要課題。
一、游擊隊在企業中的重要作用
民營企業在創業之初，由于受資本的限制，老板往往采取親朋好友入伙的形式，組成一個家族化的企業，由小到大，逐步發展。很多企業之所以成功，很大程度上取決于第一代創始人的敬業、勤奮和天賦以及膽識魄力，這其中包含著和老板一起并肩作戰打天下的創業元老們立下的功勞，他們雖然很多人出身于行伍，沒有上過科班的MBA課程，但是有豐富的實戰經驗，掌握著社會資源或在某一領域有專長，關鍵時候能夠拼得上去，忠誠度高，為企業的創立打下了堅實的基礎，在創業階段極得老板的重用，也在企業中奠定了難以撼動的地位和權威。由此可見，游擊隊在民營企業中的作用是不可或缺的，他們伴隨企業成長，經歷了企業的每一個發展階段，熟悉企業的文化和歷史沿革，掌握著企業的經營資源，并且在多年工作中與企業同甘共苦，可靠忠實，具有很強的凝聚力。
二、游擊隊VS空降兵——突顯轉型的迫切需求
隨著企業的快速發展，提升內部管理水平、參與國際化的步伐日益加快，企業原有的創業元老們，也面臨著調整思想認識、知識結構和綜合素質，緊跟企業戰略發展的現實要求，這種挑戰是對個體職業規劃的結構和領域的一種突破，如果不能挑戰過關，那就面臨著邊緣化，甚至出局。事實上，很多人在這個過程中顯得力不從心，跟不上節奏，表現在經營方面就是速度的遲緩、效率的低下、盈利能力的降低。這種壓力使民營企業家深刻地感受到了經營管理的吃力，引進空降部隊成為解決問題的一個辦法。
空降兵顧名思義，從天而降，沒有一絲背景，但是也沒有一點基礎，脫下降落傘后，面臨的是一個陌生的環境。很多案例證明，空降兵的成功概率非常低。這里的原因很多，主要有三點：一、職業經理人與的沖突問題，外來的職業經理人帶著原有的文化和價值觀進入企業，對企業的文化認同需要一個過程，客觀地講，他們融入本土文化一方面要取決于個體的意愿，另一方面也取決于該企業文化的特點及類型是否具有足夠的先進性和吸引力。二、職業經理人和家族成員、創業員老的沖突問題。這個問題說明了能否融入環境的問題。試想，一個新人進入企業，沒有資歷和背景，薪水和職位有可能高于老板的親兵營，面對錯綜復雜的人際關系，打開工作局面的難度可想而知。很多人試用期未滿就離職，說明了水土不服。三、民營企業急功近利的人才觀導致職業經理人無法在短期內達到老板的業績期望。民營企業家對高薪引進的空降兵總是寄以過高的希望，希望他能夠在短期內扭轉局面。通常，這是不現實的，職業經理人需要對企業有一個適應過程，如果一上來就大刀闊斧地調整，可能針對性不強。即使這種調整是對的，往往也要有一個陣痛期，在這個整合階段，企業的業績可能會受影響（比如人才流失、客戶流失、內部沖突等），職業經理人很難做到業務的高成長與企業經營管理的徹底重組同時并重，只能是先選擇重組，因為沒有重組就沒有高成長，但這也需要一個過程。很多民營企業家無法等待這一過程，于是紛紛換將，將職業經理人掛起來或炒掉。
縱觀中國民營企業的人才引進案例，經歷了太多初進時的蜜月期的歡欣和兩敗俱傷的黯然分離的陣痛，雖然也有少數成功的案例在業內傳為佳談，但是很多空降兵落地后因為這樣那樣的原因沒有發揮出自身的專業水平和能力，這些案例也說明了民營企業在近些年的發展過程中，在用人方面走過的曲折經歷是值得總結經驗、吸取教訓的。