2007年初，中國聯通面向全國電信行業公開招聘京、津、滬等15個省級分公司副總經理人選。經過近5個月的甄選，5月22日，中國聯通正式對外公布招聘結果：最終確定的14名新聘各省公司副總經理中，12人為聯通內部人員，多由地市級公司總經理升任，另外2人分別來自網通和衛通。聯通此舉無疑是業內的重磅事件，引起了業界對于電信運營商3G人才戰略的大范圍討論。
實際上，從2005年開始，中國移動、中國聯通、中國網通、中國電信中省級老總（包括以上）的換崗就不時出現。在近期國資委公開招聘的央企高管崗位中，中國網通便有一個副總經理的崗位虛位以待。這些最直觀的人事變動其實反映出了一個最核心的問題：3G當前，電信運營商的人才戰略正在經歷著一場重大的變革。
人才管理“變身”人才經營“
運營商的網絡將從2G發展到3G，為適應新的發展需要，其人才戰略的核心理念也將由“人才管理”發展到“人才經營”。與“人才管理”將人才資源保值的目的不同，“人才經營”的關鍵在于將人才作為“資本”來經營，繼而追求人才的增值。
人才戰略是企業職能戰略的重要組成部分，服從于企業戰略。與此相關的命題無需過多解釋，但是，當前中國電信運營商處于戰略轉型的重要時期，人才戰略在相應地發生轉變，一些在過去看來已成“公理”的理念和做法由于不能適應轉型期的需要正在被大幅度改變。
業內專家認為，我國各大運營商都高度重視人才工作，特別是在轉型期，運營商已把人才戰略作為第一要務來抓。
信息產業部電信研究院通信政策與管理研究所專家李湘華認為，為適應企業轉型和3G的需要，當前我國電信運營商的人才戰略發生了3個大的變化。
首先，這種變化發生在理念層面，即從“人才管理”轉變為“人才經營”。對于電信運營商的人力資源部門來說，這種理念的轉變就像從2G轉變到3G一樣，是一種巨大的變化。李湘華解釋，“人才管理”的核心思想是把人才當作“資源”來管理，因此保持人才這一資源的現有價值是第一要旨，而“人才經營”的核心思想是把人才當作“資本”來經營，追求增值是“人力資本經營”的首要目標。近幾年各大運營商正基于這一理念大力開展在員工職業發展、能力素質模型等方面的工作。
其次，運營商人才戰略的變化也發生在策略層面。“這要從選、用、育、留分別來說明。”李湘華說。運營商在選才方面的變化比較直接，業界所看到的各大運營商招聘信息足以說明這種變化。李湘華總結說：“選才方面的變化主要包括選才范圍和選才方式兩個方面。選才范圍發生的變化表現在運營商招聘時已不僅僅局限于內部員工，而是開始面向社會招攬優秀人才，并瞄準海外吸引能人；而選才方式的變化則主要表現在廣泛采用定期競爭上崗的形式甄選人才。運營商在用人方面的變化表現為”重能力更重業績，重過程更重結果，重個人更重團隊“。在育人方面，在崗位技能需求的基礎上，運營商結合能力素質模型構建多層面的培訓體系。
第三，運營商人才戰略的變化還發生在工具層面。李湘華介紹說，過去運營商總是基于職位體系開展人力資源管理工作，體現的是“以職位為中心”，強調員工技能和以往經驗。而現在，運營商日益注意到能力的重要性，關注員工潛在能力的發展和提升，紛紛建立能力素質模型，“以能力為導向”著手人力資源管理工作。
運營商愛才有取舍
面對3G運營，我國運營商緊缺的人才包括信息化運營人才、電子化渠道運營人才、集團客戶經理、產品經理、3G運維人才、新業務研發人才、移動多媒體運營人才、產業合作人才、知識產權保護人才、技術支援專家等，而上述人才正是運營商未來發展3G、推進3G的關鍵。
電信運營商重視人才是企業發展的需要，因此，在運營商的人才布局里，可以找出清晰的戰略軌跡。信息產業部電信研究院通信政策與管理研究所咨詢師呂成華介紹，在當今中國通信業激烈的人才爭奪大戰中，如何儲備人才并確保人才領先優勢是擺在電信運營商面前最緊迫最重要的課題。為此，中國電信制定了“人才建設五年計劃綱要”：在全集團大力實施人才建設五年計劃工程，努力建設一支數量充足、素質優良、專業配套、結構合理的人才隊伍，提升企業的核心競爭力和可持續發展能力。中國移動明確提出“要建設一支以高級經營管理人員及其后備人才、專業技術人才和市場營銷骨干人才為主體的人才隊伍，重點培育符合3G和國際化需要的人才，形成中國移動的人才優勢”。中國網通、中國聯通等也都相繼提出了自己的3G人才戰略。
那么，對于電信運營商來說，目前最急迫的是儲備哪些方面的人才呢？李湘華認為，實施“走出去”戰略和即將到來的3G對運營商人才儲備提出了更高的要求，運營商的人才戰略主要是圍繞這兩大方面展開。“‘走出去’戰略是國家對電信企業的重要戰略部署，各大運營商近年來也紛紛開始邁向國外，尤其是中國移動。進行國際化經營將承擔比國內經營更大的風險和成本壓力，需要從人員、組織結構等方面做必要的準備，特別是要儲備大批適應國際化運營要求的復合型人才。UT斯達康前首席技術官黃曉慶獲任中國移動通信研究院院長就是一個典型的例子。”
2006年12月，在UT斯達康公司任職12年的黃曉慶加入中國移動研究院任院長一職。據稱，黃曉慶經歷了UT斯達康從合并初期的艱難起步到小靈通時代的輝煌，再到近2年來虧損壓力下的復興努力，并在此過程中積累了豐富的電信行業經驗。而中國移動方面，配合公司海外拓展戰略的實施，需要從人員、組織結構等方面做必要的準備，特別是要儲備適應國際化運營要求的復合型人才。業內人士分析，加入中國移動之后，黃曉慶將會利用其海外人脈，與國外運營商和設備廠商尋求合作，以推動中國移動的國際化步伐。
“此外，我們可以看到，為了應對即將到來的3G時代，各大運營商紛紛出臺措施，儲備3G人才。例如各大運營商攜手諾基亞、摩托羅拉、愛立信、華為等設備廠商及其他外部合作伙伴，展開一系列3G專業培訓。中國移動為加強新業務開發，還在廣州部署建立了南方基地。”李湘華說。他表示，隨著3G牌照發放日益臨近和3G發展步伐的加快，市場對3G人才的要求也不斷提高，價值不斷上升、需求人才領域也不斷拓寬，3G人才的爭奪戰也已經進入了白熱化。
面對即將到來的3G，運營商的人才儲備存在著缺口。那么3G到底需要什么樣的人才呢？李湘華認為，由于中國移動通信市場有著強勁的成長性，因此目前運營商不僅缺3G人才，整體來看，移動通信人才都處于短缺狀態，人才總量不足已經對我國的電信行業發展造成了一定的困擾。而面對3G運營，我國運營商緊缺的人才包括信息化運營人才、電子化渠道運營人才、集團客戶經理、產品經理、3G運維人才、新業務研發人才、移動多媒體運營人才、產業合作人才、知識產權保護人才、技術支援專家等，而上述人才正是運營商未來發展3G、推進3G的關鍵。
當談到解決之道，李湘華說：“解決國內3G人才的短缺狀況，不能僅靠人才‘搶奪’，企業應更加注重后備人才的培養。”據了解，一般國外大的設備廠商、運營商都設有自己的專門培訓機構，例如，NTTDoCoMo、沃達豐等運營商除了擁有自己的研發機構外，還設有專業化的培訓機構，而摩托羅拉公司所屬的摩托羅拉工程學院也推出了3G認證培訓。可以說，國外在針對3G人才已經形成了一個有效的培訓體系。同時，國外還設置有類似于學會的認證機構，以此來保證這些專門培訓機構的培訓質量。
運營商人才流向何處？
人才的競爭不斷升級，各大電信運營商之間也展開了關于人才的爭奪戰。人才流失被稱為運營商的“隱形殺手”。專家認為，一味采用負面約束手段限制人才流動并非上策，正面的激勵措施才是留住優秀人才的良方。
在分析運營商的人才現狀時，專家發現，中國電信運營商面臨著嚴重的人才流失問題。呂成華表示，人才大量流失是一個不容忽視的大問題。從具體業務上看，近兩年來，電信運營商人才流失最嚴重的部門主要集中在數據業務部門，這類部門的人才流失比例高達20%以上，在這些部門人才流失已經成為運營商運營中的不穩定因素，人才流失因此被稱為運營商的“隱形殺手”。
當然，不同的運營商在這個問題上的具體情況是不同的。不過總體來看，根據人才的流向來劃分，可以分為兩大類。一類是流出通信行業，一類是流向行業內其他企業。李湘華介紹，一般來說，流出本行業的人才往往不是企業本身問題而導致人才流失，也不是某個企業能解決的問題，因為這種人才往往是因為自身因素或行業原因而離職的，例如出國、創業等。而流向行業內其它企業則是運營商需要重點關注的，這說明本公司存在人才保留的弊端和缺陷，例如晉升無望、待遇較低等。
而在對人才流失原因的分析后，李湘華認為，人才流失的原因可以分為兩類，一類是主觀因素，一類是客觀因素。主觀因素往往是人才基于自我價值實現或自身發展需要而主動離職，例如我們前面提到的出國、創業等情況。對于這類流失的人才，往往不是靠企業改進內部制度或機制所能解決的，因此運營商無需過多關注這類人才的流失。而基于客觀因素流失的人才，往往是對公司現有制度、人員、工作氛圍、企業文化、待遇等不滿而離開的，因此企業必須關注，并認真分析公司該改進的地方，從而避免更多的此類現象。“人往高處走，水往低處流。人才流失是很正常的現象。”李湘華說。
這次中國聯通15省副總經理崗位招聘中，就有兩位分別來自網通和衛通。而在以往的采訪中，記者也曾聽說過類似的情況，不過，對于整個中國通信行業來說，這種運營商之間的人才流動是普遍現象，很正常。“通信行業本是一家嘛，”李湘華說，“原中國電信是通信行業的‘黃埔軍校’，很多行業精英都是從這里培養出去的。流水不腐，保持適當的人才流動對整個行業來說利大于弊。思路決定出路，這種正常的人才流動會給運營商帶來更寬廣的視野和思路，提高整個市場競爭的水平和經營管理的能力。運營商必須拋棄‘肥水不留外人田’的想法，不能一味采用負面約束手段限制人才流動，而應該采用正面的激勵措施留住優秀人才。”