提起百年老店，我們也許會想到傳統、誠信、老成持重、循規蹈矩；或許還有一些聯想，那就是刻板、保守、論資排輩、繁文縟節……
當我們走進這個107歲的百年品牌時，感受到的卻是一股清新之氣，她用"激情"向我們講述一個了"百歲歸零"的故事，展現了一個擁有"七歲"肌體的企業正如初升的太陽朝氣蓬勃、充滿希望。
在剛剛過去的2009年，青啤在抱團取暖中逆勢成長，1-3季度凈利潤增長79.3%，連續榮獲"最佳雇主"和"最受尊敬企業"等稱號。在這種背景下，本刊記者再次走進青啤，通過與姜宏副總裁對話，讓我們看到了"以機制激活人力資源"為這個百年品牌的再舞青春以及企業應對金融危機所注入的激情與力量。
一、機制——讓合適的人干合適的事
戰略調整助推新機制形成
《人力資源管理》：青島啤酒從誕生至今已經107年了，作為一家真正的百年老企業，一定積淀了很多有益的東西。很想知道青啤的人力資源管理在這個推進過程中是怎么樣逐漸發展成熟的？
姜宏：青啤的發展經歷了從計劃經濟向市場經濟轉變的過程，也經歷了作為國有企業的體制轉型。1993年青啤成為中國內地第一家海外上市的企業，加快了戰略調整，1998年公司確立"大名牌發展戰略"，"做大做強"；2001轉變為"做強做大"；2002年，青啤的百年華誕之際，我們又提出了"百歲歸零"，推動品牌年輕化。目前青啤在全國擁有了54家啤酒生產單位，品牌價值366.25億元，躋身世界品牌500強。
隨著公司戰略的調整，公司新的人力資源管理機制也應運而生。原來只有勞動、人事部門。2003年順應青啤"成為擁有全球影響力的國際化大公司"愿景的要求，公司組建了人力資源管理總部。部門成立之初，我們就提出公司戰略決定人力資源管理的終極目標、公司組織結構決定人力資源管理的流程與技術、公司文化決定人力資源管理的制度與機制。
同時提出人力資源的使命為"以機制激活人力資源，營造和諧發展的氛圍，為員工創造快樂".這三句話意味著作為人力資源管理就是要為員工搭平臺、建機制、造環境，就是要通過機制"讓合適的人干合適的事"，"通過合適的人干好合適的事".
目標引導配套激勵機制
《人力資源管理》：青啤的人力資源使命具體是怎么貫徹落實的？怎樣"搭平臺、建機制、造環境"？
姜宏：這個使命始終貫穿于我們人力資源的各項工作之中。我們考慮的是為什么員工在青啤可以感覺到幸福、感覺到快樂，如何發揮他們的潛能。我們堅信需要靠機制，而不是人治。
這個機制，首先是目標引導。我們推行全員目標責任管理，從總裁和董事會簽訂的目標責任，到我們副總裁、所有的員工，層層分解，明確年度目標，而且都要進行量化。
目標責任書分解下來，還配套有激勵機制。每年目標和激勵都是同步進行溝通的，9月份就開始啟動預算。凡是在目標規定下的，一定考核。上至總裁，下至員工，無一例外。淘汰、降職、降薪、獎勵、升職，都是以目標完成情況為依據。
機制支撐選對人
《人力資源管理》：目標確定以后，人就是最關鍵的問題。青啤是如何選人用人來保證目標完成的呢？
姜宏：在我看來，人力資源最大的問題就是在崗人員的工作能不能支撐企業發展。要想讓人員支撐企業發展，重要的是要有正確的選人用人機制。所以，人力資源管理總部一成立，我們首先提出來，HR變權利部門為服務部門，打破人事調配制度，為全員搭建公開競聘上崗平臺。
怎么服務？首先，用人部門要什么樣的人，人力資源做定崗定編，缺人時，要及時配置上；其次，要給用人部門選人權，但選人過程中人力部門要給予專業支持，出標準、定程序，保證選不錯人；第三，面試、素質測評、筆試、背景調查等程序性的工作人力資源部來組織。
這就創造了一種公平、公開的環境，這樣的選人機制才能體現"讓合適的人做合適的事"這個人才觀。
薪酬績效激勵人
《人力資源管理》：人員選定之后，如何進一步激發他們的工作熱情，是很多企業面臨的問題。青島啤酒是一個大公司，有那么多人，你們是如何激勵員工的呢？
姜宏：激勵確實是個需要系統化思考的問題。薪酬是員工最關心的問題，所以也是激勵體系中最重要的環節之一。作為一個擁有50多家企業、將近4萬員工的大家族，部門、崗位、級別等多種多樣，我們區分不同的員工崗位性質，有針對性地制定了8套寬幅體系，靈活有效地激勵員工。
第一，營銷人員。營銷隊伍是帶動公司發展的龍頭，我們采用市場化的機制，從薪酬策略上強調外部競爭力，以吸引外部人才；在薪酬分配上采用基本薪酬加市場成長分享，有效地激勵一線營銷人才。
第二，制造團隊。我們是一個百年制造企業，具有啤酒操作法和標準化管理的模式，其薪酬主要考慮崗位和操作技能。
第三，管理人才。主要是指職能部門的管理團隊。為了評估崗位價值，我們導入"九因素四維法"的職位評估辦法，形成了崗位的價值等級。根據這個等級，我們設定了寬幅薪酬。在寬幅范圍內，根據在崗人員的不同積累，給予匹配的薪酬，體現崗位之間的公平性。
第四，研發人員。要調動研發人員的積極性，我們采用了基本薪酬加項目開發激勵的模式。從新的激勵機制實施后，激勵作用非常明顯，每年公司可以出20-30個成果，2006年獲得了國家科技進步二等獎，公司拿出100萬獎勵研發人員，所獲獎項和獎勵力度在啤酒行業都是僅有的。
第五，技能員工。青啤的目標是打造一支競爭對手不可模仿的技能員工隊伍成為青啤的核心競爭力。對這部分人才我們實施技師聘任制，給技師補貼，同時我們給予相應的榮譽，這樣一來，員工隊伍積極性很高，爭相學技術、學技能。
第六，引進的高端人才。我們打破一些原有的機制，以協議的形式把高端的人才引進來。
第七，簡單勞動工。比如普通操作工，包括接線員、門衛等，我們就通過第三方派遣。派遣制員工滿三年，在崗位上評為優秀的，轉為青啤員工。他們和在崗員工基本上是同工同酬，但績效薪酬有差別，這樣轉了之后對他們也是一個激勵。
第八，為青啤做出貢獻的老員工，包括內退的、退休的。我們認為，青啤是幾代人創造的，而且前幾代人的付出多回報少，我們不能忘了他們，對他們仍然有分享機制。
約束機制淘汰人
《人力資源管理》："讓合適的人做合適的事"是一個很先進的理念，但是落實起來應該有相當的難度，要想找到合適的人，一定需要大的人才庫。青啤是如何做的？對于"不合適的人"，你們怎么辦？
姜宏：要做到確實有難度，所以我們有嚴格的激勵約束機制。
我們建立了自己的人才庫，從公司總部人才庫、中心（區域）人才庫到基層人才庫，做到了基層人才培養、中心（區域）人才共享、總部人才積聚�；鶎尤瞬排囵B起來后，可以去營銷/制造兩大中心，在中心的平臺上發展；區域人才優秀的，可以進入公司總部人才庫；對于總部人才庫的，我們根據每個人的特長，賦予一定的職責和崗位。為了進一步鍛煉、考察、發現和合理地使用人才，我們還建立了輪崗機制，"滿3年可輪，滿6年必輪"，這是剛性的。通過這些機制，我們能夠做到科學地識人，合理地用人。
對于"不合適的人"，我們從2003年就建立了待崗中心，用來接納淘汰的干部。如何評價合適與否呢？我們采用"一評兩考"制度，即業績考核、素質考評、民主評議。對于考評結果確實不適合崗位工作，就會啟動免職程序。
"上崗靠競爭，任職有評價，在位有考核，晉升靠業績，淘汰沒商量"，這就是青啤經理人的選拔淘汰機制。
二、人力資源管理——有為才有位
高度、廣度和深度
《人力資源管理》：通過你剛才的介紹，我們感受到了青啤這些年的機制建設對企業管理的關鍵性作用，確實是達到了"以機制激活人力資源"的目的。請問你是怎樣打造你所帶領的這支人力資源團隊的？
姜宏：我給他們的要求是，做人力資源管理一定要有高度、有廣度、有深度。
所謂高度，就是一定要和公司的戰略相匹配，公司的戰略怎么確定，人力資源的戰略舉措就怎么制定；廣度就是要覆蓋全體員工，別的部門可以只對著自己的服務對象，但是人力資源接觸的是全體員工，甚至包括退休職工、退養職工；深度就是從總裁開始考核，一直考核到每一位員工，從最高到最低。
人力資源是出政策、出機制的，所出的政策要能夠把整個企業激活；如果出的政策不到位，會影響全體員工的積極性；而且出政策，不是考慮點，而是考慮面。一個點上的事可以給你一個啟發，但是這個事要出政策時，一定是考慮以點帶面，不是解決點上的問題，。
《人力資源管理》：怎樣才能做到你所要求的"有高度、有廣度、有深度"又"以點帶面"？
姜宏：這需要我們大家一起不斷地努力，不是一蹴而就的。所以我提出了"打造一體化、提高專業化、培育職業化".
"打造一體化"，就是加強人力資源專業體系建設，在公司內打造一體化的組織、職位、薪酬、績效管理體系。
"提高專業化"，就是人力資源管理要從裁判轉向教練。當教練得給人家工具、方法，就需要不斷地研究，試點，提升專業能力。
"培育職業化"，就是要不斷地去培養、提升職業素養。我們有一個621位內部培訓師組成的非常激情的培訓團隊，覆蓋全公司4萬員工的內部培訓，去年開發了100多個課程，加強員工培訓，提高職業能力。我們也搞校企合作，2007年開始和對外經貿大學合作辦MBA班，一年半的培訓，我們連搞了3個班，培養了260多人。今年又加了一個班，這個班我們又有創新，由對外經貿大學的教授來講理論，我們的培訓師講實踐，包括人力資源、投資管理、戰略等各個模塊。我們還與江南大學合辦了3期釀造研究生班。
老板的防火墻
《人力資源管理》：人力資源不受重視的情況比較普遍。但通過你的介紹，感覺你們人力資源部門在公司的地位、作用都很重要啊。你們是怎么贏得上面高層重視和其它部門認可的？
姜宏：這個問題我也經常跟其他企業做交流。很多HR都覺得人力資源這個角色得不到重視，有的抱怨人力資源工作都是老板說了算，有的抱怨其他部門不買賬。我感覺小企業、民營企業有這樣的現象可以理解，但是作為大企業，要想基業長青，要想使企業持續發展，必須靠機制。而人力資源一定要得到員工的認可、公司的認可，給公司一個支撐作用，有作為你才會有地位。
人力資源是老板的一堵防火墻。需要及時解決問題，不能把問題推給老板，至少你要先接著。不能說"這個我說了不算，你去找老板".
"大禹治水，堵不如疏"
《人力資源管理》：我很認可你說的人力資源要有所作為才有地位，要做老板的防火墻。但要想"有為才有位"，僅僅是防火墻恐怕不夠吧？
姜宏：當然，僅僅做一堵墻遠遠不夠。"大禹治水，堵不如疏"，人力資源真正要有大的作為，不僅能"堵"，更要能"疏"，要能預見到問題，提前考慮好解決的辦法，最好把問題消滅在萌芽階段，做到防患于未然。
這就需要我們提高職業化。人力資源部們一定要有預見問題的能力和解決問題的辦法，一旦出現問題一定是堅守在前面，才是有作為，這個地位不是別人給樹立的。每個部門都很重要，每個部門都要有作為，沒有作為的部門就沒有存在價值。
《人力資源管理》：你剛才說做人力資源要有預見性，是不是要走在領導的前面或者說走到公司戰略的前面呢？
姜宏：不能說是走在公司戰略的前面，如果公司戰略沒確定，人力資源前行的可能性不太大，必須和公司戰略相匹配。但是一定要走在公司的行動之前。比如我們去年同時建了5個新廠，在公司提出這樣的思路但還沒拿出具體方案的時候，我就得提前思考人員布局。5個新廠同時建，同時派出建設人員，沒有那么多人怎么辦，什么樣的人員去，誰在先，怎么去配合，等等。
如果人力資源部們不能有所預見，不能走在公司的行動之前，事到臨頭才想辦法應急，就難免會陷于被動。
三、"睿智、包容、執著、善良"的新女性
《人力資源管理》：我們在采訪中發現，提到你時，你的同事用"大氣、睿智、善于創新、雷厲風行"、"做事有男人的風格，做人有女人的溫柔"來評價你。是不是由于你在人情味和原則方面的度把握得比較好，才贏得這樣的評價？
姜宏：呵呵，感謝大家的贊賞。
我一直認為，做人力資源一定要有親情。比如我們對公司外派出去工作的員工，建立了《家屬訪問制》，我作為員工溝通的橋梁，定期對這些員工家庭進行走訪；還有員工遇到問題喜歡來找我談心，只要我有時間，我在家，不管是退休的、退養的員工，還是基層員工，我都會認真地跟他們溝通。我感覺，他們其實就是想跟你說說心里話，也就解除了心里的疑問和誤會。
做人要講"品格"、做人心要"寬"、做人要有"進取心"、做人要學會"悟"、做事要講"風格"、做事心要"細"、做事要有"責任心"、做事要把握"度"等這些做人原則，對人力資源管理人員特別重要。我始終覺得今天你在這個崗位上任勞任怨、盡職盡責的為他人服務、工作，明天你退了也不會留有遺憾。
當然，除去我本身的一些感受外，也得感謝公司，感謝我們的董事長、總裁包括高管層，是他們給我創造了一個好的環境，沒有任何人給我干預，所以我才能有現在這樣的超脫；還要感謝我的同事們，是他們各司其職、各盡其責的努力工作，所以我才能有現在這樣的從容。
《人力資源管理》：德魯克預言女性將在人力資源方面有很好的發展，現在我國HR隊伍中女性已經占到60%以上。在你看來，是不是女性比較適合做HR？但我們也看到，女性HR鮮有做到HRD的，做到總裁、副總裁的就更是鳳毛麟角了。你認為女性的優勢在哪里？
姜宏：我認為女同志干這個事情比較適合。首先，女同志做事比較全面，對過程的考慮比較細致、周密，這是女性的一大優勢。第二，女同志溝通能力比較強；第三，不管是對部下、對同事還是對領導，女同志往往都很耐心，講得比較細致、條理化。大家一聽就明白了。
另外，我認為，韌性、執著，這也是女性一個很大的特點，有時候人家說這個人很犟、說這個人很執著。在我看來，"執著""很犟"就是堅持原則，并不一定是貶義的概念。
《人力資源管理》：都說高管是男人的天下，你巾幗不讓須眉一步步做到副總裁這個位置，是不是有你的特殊性？你成功的秘訣是什么？
姜宏：能做到今天的位置，前期工作所打下的基礎是很重要的。一是要得益于我對公司管理業務的熟悉；二是得益于我做過計劃工作，有對統籌管理能力的把握；三是得益于我從事過醫生的職業，做醫生最重要的是能從心理學的角度對病人理解、關懷；第四，也是最重要的，得益于我充分地發揮了自己女性的優勢，使我在處理問題時更注重人情味，考慮得更周到。
我一直認為，與其他行業相比，人力資源工作更加要求你細致，更加要求你全面。如果不了解業務，那理解、執行基本政策可能就有偏差；如果不感性，制定政策就缺少人情味；但是過于人情沒有原則也不行，所以這個度的把握是很重要的。所以說，任何一位女性能夠去成功帶領一個團隊，她決不是很普通的女性，肯定有她的區別他人的特殊個人魅力。
采訪手記：
機制的力量 人性的魅力
每次采訪，我們都深感壓力，生怕不能把采訪對象的管理精華全面展示出來。
但這次采訪卻非常輕松。那撲面而來的飽含麥田氣息的啤酒清香，和青啤人洋溢著特有的活力與激情，讓我們很容易找到了本文的切入點——"機制"和"激活".
在青啤，我們深切地感受到，一個公司能創造好的業績，確實不是偶然的，它的背后需要強大的機制支撐。青島啤酒創建的目標導向、合適選人、薪酬激勵、績效管理、嚴格約束等一系列制度，環環相扣，形成了人力資源管理的系統機制。這些機制激發了員工的激情，這些體系凝聚了團隊的力量，才支撐著青島啤酒百歲歸零，基業長青。
——這就是機制的力量。
好的機制需要激活才能有效，需要落地才能有用。要讓機制充分發揮對人力資源的激活作用，對人力資源管理者本身也提出了很高的要求和挑戰。我們在對方方面面的采訪中看到，在姜宏的帶領下，青島啤酒這支高效的人力資源管理團隊，標準高，要求嚴，定位準確，使命明確，為人力資源機制的激活和落地，起到了保障作用。
——這就是合適的人在做合適的事。
面對親切樸實得如同相識多年的鄰家大嫂的姜宏，如果不是置身巍峨氣派的青啤大廈，你怎么也難以相信她是青啤這個巨無霸企業的副總裁。我們所接觸的青啤人，講起他們的姜總那些以身作則、關愛員工、珍惜人才、為公司兢兢業業工作的故事時，無不流露出自豪和愛戴之情。談到作為屬下的感受，公關部長孫靜——這位青啤最年輕的總部部長給姜總的評價很有代表性："工作中她更像一位老師，生活中她更像一位媽媽。"
——這就是人格的魅力。
而姜宏本人談起自己的工作時，卻始終是那么謙遜、平和與坦誠，絲毫沒有一般女強人的霸氣、張揚與得意。也許正是這種天然的質樸與親和，才使她在30多年"管人"工作中更加關注人性與親情，更加樂于傾聽與引導，更加重視激勵與協調。
——這是不是一個中國式的資深HR、東方女性杰出管理者特有的風格與品質呢？