小老板也即是小企業沒寫呢就是小編整理的他們需要的企業大文化資訊，歡迎大家閱讀!
本文指的小老板，是指中小企業，特別是民營企業和創業型企業的老板。這些老板的企業規模普遍偏小，人員不是太多，管理相對不規范，企業成長、發展的很多東西比較欠缺，屬于“百廢待興”的階段。處于這個階段的小老板大多信奉“發展才是硬道理”，對發展過程中出現的問題，也是缺哪補哪，沒有太多的戰略和規劃。特別是面對企業的文化建設，小老板們分幾種類型：一類是“無知無畏型”：這種類型的小老板根本不知企業文化為何物，該如何建設，重要性在哪里。
所以企業的文化建設也就無從談起。一類是“一知半解”型：看到很多成功企業或企業家的文化建設，自己也跟著“照貓畫虎”，創造幾條口號和標語，或從書本，或從其它企業照搬點文化的東西組裝起來作為自己企業的文化進行推廣，小老板們對這些“文化”，都一知半解，企業的員工就更可想而知了。小老板們普遍認為企業文化對自己目前的發展階段而言，是太大、太虛、太空的東西。小老板不需要這些“大文化”。真的是如此嗎?如果，小老板們小富即安，也沒有太大的志向，文化并不急需。
因為中國這種小老板們多如牛毛，大多也過得還滋潤。如果，小老板們遠遠不滿足現狀，夢想有朝一日成為叱詫風云的大老板，就需要盡快在自己的企業里建立起“三頭”文化——奔頭、對頭、干頭的文化。
“奔頭”文化是指小老板們要有“畫大餅”的能力，指明企業發展是為了什么?企業的未來前景是什么?用正規的語言來表述的話，就是企業的愿景。沒有愿景的企業是永遠做不大的企業。道理很簡單，員工根本不知道企業的未來發展方向和前景是什么，他們根本就不可能有方向感和目標感。只能“當一天和尚撞一天鐘”，把工作當成掙錢的手段。其實，人活著，都需要目的和意義，都需要精神的支撐。特別，對“一窮二白”的中小企業的小老板而言，員工的待遇一般，福利一般、工作環境一般，如果沒有精神支撐和動力的話，員工的流失率會很高，更談不上對企業的忠誠和患難與共。這時候，小老板們對未來畫的“大餅”(當然不能是漫無邊際的烏托邦)，對于員工來講，就是在這個企業里干下去，有沒有奔頭的問題。
皇明太陽能創業者黃鳴先生在自己剛創業不久就勾畫出了企業的未來愿景——為了子孫的藍天白云。這句話激勵了多少員工與他艱苦創業，在“沙漠里蓋起了房子”。許多加盟皇明太陽能的經銷商也是受到了這句話的感召，認為能提出這種口號的企業，日后一定是了不起的企業，從而義無反顧的選擇了皇明。阿里巴巴的馬云更不用說，他“畫餅”的能力也是超一流的，從創業期就跟定他的“十八羅漢”，至今不離不棄，在企業充當重任。許多外企的高級職業經理人也是跟馬云一席談話，就毅然放棄外企優厚的待遇，投身到阿里巴巴的懷抱，盡管那時阿里巴巴還沒有今天這么風光、強大。小老板們，你 “畫餅”的能力如何?讓自己的員工感覺到有奔頭了嗎?
“對頭”文化是指小老板們的價值觀是什么。俗話講，君子愛財，取之有道。小老板們的“道”是什么?認為做什么事情是對的?做什么事情是錯的?做什么樣的事情有價值?什么樣的事情沒有價值?“對頭”解決的是“DO THE RIGHT THING”的問題。也是員工做事的行為準則，只有按企業的價值觀做事才“對頭”。
皇明太陽能的“對頭”文化就是追求可持續(現改為“專注可持續”)——追求人類與環境的可持續;追求消費者利益的可持續;追求人才培養的可持續;追求品牌的可持續;追求員工個人發展的可持續等。不可持續的東西，一定是被企業和員工唾棄和不齒的東西。
所以，皇明太陽能能在魚龍混雜的太陽能市場上一騎絕塵，持續領航，因為它追求的是可持續。像西門子公司一樣，絕不會為了自己短期的利益而出賣消費者的長期利益。阿里巴巴的馬云也形象地把自己的企業的價值觀梳理成了“六脈神劍”—— 客戶第一：客戶是衣食父母;團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事;擁抱變化：迎接變化，勇于創新;誠信：誠實正直，言行坦蕩;激情：樂觀向上，永不放棄; 敬業：專業執著，精益求精“六脈神劍”成為每一位阿里人的行為準則。小老板們，審視一下你的價值觀，能讓自己的員工豎起大拇指說“對頭”嗎?
“干頭”文化指的是小老板們確定的企業使命是什么?員工應該完成什么樣的任務才能達到成功的彼岸?員工如何才能 “DO THE THING RIGHT”——正確地做事情�；拭魈柲茉趧摌I初期就確定了自己的企業使命——倡導綠色生活，營造綠色家園——要求自己的員工自覺向全社會倡導節約能源保護環境的良好風尚;不以浪費資源也犧牲環境為代價，不斷提高人民的生活品質;企業在以光熱、光電、溫屏節能玻璃、建筑一體化全方位為人類的安居樂業營造節能環保的綠色家園的同時，也為員工提供美滿人生所需的安居樂業的綠色家園。如果把“對頭”看作一個人的“言”的話，“干頭”就是指的一個人的“行”，優秀的個人都是言行一致，表里如一的人。優秀的企業也概莫能外。“干頭”文化解決的就是企業的員工應該具體干什么?是在“抬頭看路”后的“低頭拉車”的具體動作。
小老板們，企業文化的內容包羅萬象，博大精深，但最基本的“馬步”——企業的“三頭文化”——奔頭、對頭、干頭，你已經準備好了嗎?基本功練得足夠扎實了嗎?
企業文化冰山上的來客
南極是世界上最大的冰窖，由于長期受到海浪的沖擊，潮汐的影響，以及水的浮力作用，冰架邊緣處總在不斷破裂，每年向海里瀉送的冰山，約重14000 多億噸。有的冰山要在海上漂浮好幾年才可能全部溶化。南極的冰山總數約22 萬個，是世界上冰山最多的地方。而常見的冰山高達3 ～10 層樓，最高的可達2700 米，有的大冰山竟長達333 公里、寬96 公里，形成海洋中的玉島。越往南走，冰山就越大也越多。更奇特的是，這里有時還會出現彩色的冰山，有淺黑色的，紅色的，褐色的和深綠色的。如果天氣晴朗，不同顏色的冰山和藍色的海水相互映襯，景象十分壯觀。
冰山之所以壯觀，并不因它顯露在外的崢嶸，而是隱藏海面下的寬廣厚重。企業文化也像冰山一樣，從表面看不會給企業直接帶來幾十萬、幾百萬的效益，但是從長遠發展來看，企業文化可以給企業帶來無形的效益遠遠大于經濟效益，不是以百萬、千萬來衡量的。
西方學者做過一個比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大體相當于管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理;隱在水中部分，占2/3，大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理。傳統管理更多地著眼于占1/3比重的有形管理，企業文化著眼于占2/3比重的無形管理。
這個比喻是從企業文化管理與傳統企業管理的不同來闡述的。企業生存管理專家、企業未來生存管理理論創始人鄧正紅借用這個比喻來說明核心理念和企業文化的不同。
日本政府在總結明治維新時期為什么能夠得到迅速的發展經驗時，曾經公布一本白皮書，其中有一段話發人深�。�“日本經濟發展的三要素：
第一是精神
第二是法規
第三是資本
這三個要素的比重是，精神占50%，法規占40%，資本占10%。”這足以說明資本不是關鍵因素，文化才是最主要的。
1932年，海明威在他的紀實性作品《午后之死》中，第一次把文學創作比做漂浮在大洋上的冰山，他說：“冰山運動之雄偉壯觀，是因為他只有八分之一在水面上。”文學作品中，文字和形象是所謂的“八分之一”，而情感和思想是所謂的“八分之七”。前兩者是具體可見的，后兩者是寓于前兩者之中的。后來，大家在研究任何文學作品的時候，總是首先要搞清楚水下的“八分之七”，因為這一部分是冰山的基礎。
企業文化并不是一時間形成的。他不會像產品一樣直接帶來效益，也不會像服務一樣可以帶來舒心，他是一種長線的投資。他有時往往掌控著整個企業的文化工作氛圍及為企業增強更高的免疫力。