引導語：多數運行良好的企業，制度和流程的副作用極少，制度和流程總的來說起到的好作用大于副作用，那么我們一起來閱讀下文了解相關的信息。
很多中小企業家感嘆：企業做不大，是因為管理跟不上去。他們誤以為，所謂管理，就是建立、完善制度和流程，或者從已經做大的公司引進職業經理人。他們于是建立、完善制度和流程，引進職業經理人，但是效果卻適得其反。
管理水平并不體現在制度和流程的完善程度上，而是體現在企業的管人方式，在多大程度上符合人性。這個人性，是作為客戶的人的人性，以及作為員工的人的人性。只有符合人性，同時符合企業特定商業模式的制度和流程，才能支持企業的成長。能做到這個地步的企業不多，最近剛剛成為商學院經典案例的連鎖火鍋店海底撈是一個絕好的例子。這是一家非常成功的火鍋店。它的制度和流程，并不比其它火鍋店多，也并不比其它火鍋店嚴。海底撈的成功秘訣很簡單：顧客需要好的服務，只有對員工好，員工才會對顧客好。同時，只有確保顧客滿意能夠帶來員工滿意，員工才有動力對客戶好。這兩點，海底撈都做到了：它的員工有安全感，因為公司每個月給他們的父母寄錢;它的員工有尊嚴，因為他們住的宿舍比研究生宿舍還要舒適。在工作很累的時候，它的員工知道，這意味著分紅會更多;當員工因偷懶而怠慢顧客的時候，他會覺得影響了同事們的收入，從而感到壓力。
沒有放之四海而皆準的管理方法。同樣是專業服務領域，著名獵頭公司億康先達與著名咨詢公司麥肯錫，在管人方式上是截然相反的。我把億康先達的管人方式概括成兩個詞：終身制和大鍋飯。麥肯錫的管人方式，他們自己總結下來是“UporOut”，即“升不上去就走人”—殘酷的內部競爭。
億康先達從來不炒人，它的人員流動率是行業內最低的。它不按業績付薪酬，而是按照資歷付薪酬。獵頭成功靠的是人緣。獵頭顧問工作的年頭越久，越知道什么人才適合去什么企業做什么崗位。所以，它希望它的咨詢顧問都是終身制，為鼓勵咨詢顧問一直在公司呆下去，它在制度上強化終身制――年終分紅的多少跟在本公司的年頭長短成正比。因為這個獵頭公司的獵頭對象都是世界級的管理崗位人選，因此，不同辦事處之間的合作是關鍵，所以，它選人都是選那些合作精神強的人，它同時在制度上強化合作――每個人拿到的獎金都是整個公司的平均獎金。為了保證它招聘的顧問能長期不跳槽，并且具有高度合作的精神，億康先達每招聘一個獵頭顧問，都要在不同地點的辦事處做25-35輪面試，最后的面試由公司的最高領導人親自做。
麥肯錫的商業模式不同。如果說獵頭成功靠的是人緣，那么，戰略咨詢成功靠的是“人精”。戰略咨詢顧問必須是人精�？鋸堃稽c兒說，這些人精們必須在幾個月的時間里，解決困擾客戶企業幾年的問題。所以，麥肯錫必須吸引并留住最聰明、最勤奮、最有野心、最自信、以及最有影響力的人。為此，他們不遺余力地在最好的大學的最好的商學院招收畢業生，用超高的薪酬吸引他們。新人加入公司后，如果到了一定期限不能擔負更大的責任，那么就必須被淘汰。
從億康先達和麥肯錫的案例可見，由于商業模式不同，雖然人性是相同的，對人最有效的管理也不同。
目前，多數運行良好的企業，制度和流程的副作用極少，制度和流程總的來說起到的好作用大于副作用。但是，這些企業的制度和流程不能有力支持企業戰略。例如，某個公司選人、用人、留人、育人各方面做得都很認真，員工滿意度很高，覺得企業重視他們，覺得企業收入穩定，有安全感，這種投入對企業也有好處。但是，不能對企業戰略目標的實現做貢獻。多數成功企業的人力資源管理都是這個樣子，制度完善，流程明確，員工滿意，但是這些制度和流程與其商業模式沒有必然聯系。
還有眾多企業正處于嘗試建立制度和流程階段，總的來說，這些制度和流程到底好的作用更大，還是副作用更大，還是一個問號。在一些企業中，管理者為了制度而建立制度，為了流程而建立流程，甚至，制度和流程違反員工和客戶作為人的本性，管理的效果得不償失，完善的制度和流程成為企業發展的障礙。管理的作用，實際上就是幫倒忙。
你的公司是否讓你犯下歧視的罪行?
沃爾瑪和女性員工之間的集體訴訟，這是歷史上最大的一次民事權利集體訴訟，每一位招聘經理都應該關注此事。不僅僅是由于那些顯而易見的原因，它還會改變你招聘員工的方式以及你選擇錄取的人。
通過這個案件，你應該重新思索企業文化在招聘決策中所扮演的角色，要知道有時候企業文化不一定起到了好的作用。
本質上，這個案件起訴的焦點在于沃爾瑪在薪酬和晉升方面歧視女性員工。不過，從我的角度看，這次訴訟所提到的一些經理對女性表現出的歧視實際上是因為該公司不成文的企業文化造成的。這是一家女性員工占多數的公司。
想想吧。問題并不在于個別的經理心存偏見，而是公司的文化影響到了經理們的招聘和薪酬決策，這些經理擁有一定的自主權限。
訴訟團隊成員Joseph Sellers 表示，“我們觀點是該公司期望經理們能夠遵從公司的企業文化，”他表示，“這種文化包含了對性別角色的刻板定義，所以經理們經常按照這種方式使用自己的酌情權，并認為這種做法符合這種陳腐觀念。”
作為一名招聘經理，這種評論會讓我自己猶豫。我喜歡認為當我決定聘用某個人，這個決定是基于對方的資歷、成就和個性適合我所在的企業。
但是如果我在潛意識里影響了我的招聘評估會怎么樣呢，如果我在阿賈克斯公司的CEO最近給了我一份內部的備忘錄，表示公司需要更多的紅頭發——那么我是否在歧視黑發的候選人?如果我回顧最近公司的晉升情況，就會發現男性得到晉升的數量明顯要多于女性，那該怎么辦?我是否會更傾向于招聘男性，因為他更有可能得到晉升，因此能夠更好地反映出我的管理能力?
說上面這些只是為了提醒我們大家注意是什么影響了我們的決定，如果這些影響因素中包含了某個“可以接受的做事方式”，可是實際上它卻完全不應該被接受的話，你就要準備好戰斗了。
你自己的企業文化是否用一種你都沒有意識到的方式影響了你的招聘決策呢?