引導語：惠普企業是現在發展較好的電腦公司，那么該企業的CEO赫德為何說企業文化是個很有趣的詞？我們通過下文的對話了解。
GE: 首先祝賀你在過去一年多的成績。你被視為一個超級銷售，惠普在過去一年間的成就也被人們概括為得益于你對銷售部門的大力改造。是這么簡單嗎?長期來說，你認為改善銷售就能夠讓惠普恢復競爭力嗎?
赫德：簡單回答你的問題，答案是不�；萜兆龅暮芎�，是因為我們的收入在增長，而且實現收入增長的同時，成本控制做得同樣出色。當你同時做到這兩點，股票的回報就會超出你的想象。
GE: 在你決定成為惠普的新CEO時，是否已經有了一份戰術書，還是進入惠普后才逐漸找到方法?
赫德：沒錯，CEO有義務為公司起草能夠反映高管和董事會成員思路的戰略計劃。但是，CEO的職責其一是根據公司的現狀，為公司找到目標，并找到通向那一目標的最有效的路徑。其次，找到執行戰略的合適人選。此外，執行的時候，不停根據市場和股東預期進行調整。
制定戰略時，你能從董事會上得到很多信息，也可從其歷史找到靈感。真正進入狀態的方法是不斷地與人見面，不斷地交談，然后深入理解這些問題。就是說，你永遠不會對所有事情都很有把握。我不能說自己有一個具體的戰術書，只有個大概。但我可以說在學習過程中，我在不斷地修正自己的判斷。
惠普在宣布重組的時候是7月19日，我在3月29日就任。在這四個月中，其實是少于四個月，我幾乎一直在修正自己的想法。直覺在某些方面是對的，有些則不是，我進入惠普那一天起就不斷改變自己的觀點。比如之前無論我怎么猜測惠普有多少技術，事實上，總比我能想到的要多。對此，我非常驚訝。我曾經閱讀到一些關于惠普的負面報道，我以為公司的活力和士氣將會低沉。但是，我錯了。公司充滿活力。員工們努力改善公司的熱情非常高昂。越多地闡釋公司要努力達到的那些遠大目標，他們的士氣越高。那是一種令人十分欣慰的意外。還有其他美好的事，顧客喜歡惠普。他們希望我們贏。他們希望我們能做更多。這些美好的意外，如果不與具體的人接觸是不會得到的。
GE: 作為空降兵，你沒想一上任就做點讓人印象深刻的事情?
赫德：讓人印象深刻的事情?不，不。聽我說，你做的任何事情，都應該是從公司角度出發。你關注的是公司，而不是自己。如果急著做些讓人印象深刻的事，我想那意味著你在為自己考慮。我覺得還是得把公司放在第一位。公司做好了，一切都會變好。所以如果CEO不夠偉大，這個公司也不會偉大。如果公司變得偉大，公司所有的內部事務才能良好地運行。
GE: 你如何在進行從下而上的改革時兼顧效率和士氣?
赫德：沒錯，這是個問題。到了今天我們還在為此努力�；萜者@樣規模的公司最大的問題在于員工是否明白決策的背景。我一直以來的經驗就是告訴員工全部事實。他們是聰明的，他們完全知道什么是不對的，他們知道如何做得更好，他們知道什么事情效率最低，他們知道管理層對他們隱瞞了什么，他們知道一切。他們不知道的就是全局。如果一個公司有七到八個層級，你到第八層，你可能都看不見決策原來的樣子。在那里，貌似愚蠢的決策反而可能是一個好的決策。所以你需要知道這些決策所在的全局背景。我昨天和一些員工交談，大部分時間在解釋我們做的一些決策。為什么我們在一些地方投入資金?為什么我們在一些地方削減成本?交流的越多，員工的士氣越高。越多地闡釋我們所做的一切，他們就變得越有活力。
比如你改變流程。企業總在想如何將工作完成，不去管流程是多么地糟糕。通常員工非常聰明，他們找到理順流程達成目標的方法。但是當你改變流程時，他們反而一下子不知道怎么完成工作。我的意思是員工需要時間去明白如何去完成工作。讓所有人明白你的決策是一個艱苦的工作，但我們很高興去做這樣的工作，我們的員工也同樣興奮。
GE: 至今為止，你所做似乎都是運營而非戰略上的調整。你不考慮戰略變革嗎?
赫德：你不能制定那種不能執行的，只能看的戰略。我看世界的方法很簡單：戰略既是你的目的，也是一種闡釋能力――采取怎樣的步驟取得進展。我們是否調整了銷售戰略?是的。我們是否調整了IT戰略?是的。我們的人力資源戰略也已經改變很多。如果你想問的是我對是否覺得惠普對市場趨勢變化有所捕捉，我也覺得惠普對市場的判斷很好。
GE: 在你加入惠普以前，很多人都在討論分拆打印機業務。但現在人們似乎都忘記了這個要求，你是如何做到讓人們如此健忘的?
赫德：我覺得那些話真正的意思是：“我們對惠普的表現很不滿意。做些事情吧。任何都可以。分拆一些業務，或者收購一些業務，無論什么都行。只要做點什么。”這只是因為人們充滿了挫敗感。我相信只要人們看見你在使公司進步，他們就會把注意力放在已取得的進步上，那些為改變而改變的人會減少。
當然，從長期來說，我們還需要證明惠普目前的資產組合作為一個公司，它的戰略定位是對的。我想規模帶給我們的杠桿優勢是巨大的。當你從戰略層面看一看作為一家年收入910億美元的公司的優勢，會發現從服務范疇、資本結構和市場結構上，規模都很重要。如果事實證明規模不是一個巨大的優勢，各種各樣的爭議又會接踵而至。
GE: 郭士納曾經說，如果變革的成功來的太早，副作用就是會讓文化變革的工作變的很難。你怎么處理企業文化問題?
赫德：文化是個有趣的詞，我一直都不完全清楚它的含義。我想如果你把成功定義成一個短期目標的完成，結果就會像就你所提到的那樣。我們想建立的目標可不止針對一個季度，也不是針對一年。我昨天跟員工也是這么說的。如果你讓他們持續關注更遠的目標，這就是一個馬拉松，而不是沖刺跑。我覺得恰當的說法是，我一到這里，公司就以沖刺的速度恢復競爭力，以準備跑馬拉松。
你知道，我剛到惠普的時候，公司里有許多噪音，所以我得立即改善些事情，才能把它們徹底置之腦后。現在我覺得我們已經恢復了不少競爭力。一旦我們完成第一步，我們還是想跑一個馬拉松。
我想我們需要同時做好兩件事情：長期和短期。我們的增長要像成本控制那樣出色。在戰略上，在運營上，我都想做好。優秀的企業在一個階段做好一件事。偉大的公司能在同一時間做好所有的事情。我們想做偉大的公司。
在惠普我想建立的文化是，我們可以同時談論成本和增長。我喜歡這樣的會議――談論五分鐘增長，接著討論五分鐘成本。因為他們知道成本和增長是可交替的。他們也可以交替地談短期或者長期目標，交替地談戰略和運營。我們想讓公司形成充滿責任感的文化――知道誰在負責執行這些戰略，誰在執行這些運營任務，并且讓世界上最好的員工來完成這些任務。
我不知道我所指的是不是就是文化。我覺得文化是一個比較難以描述的詞。如果你去查一下詞典，這個詞的解釋可能有點空泛。我們希望建立一種明確的體制：什么是我們想做的，什么是我們要付出的，衡量體系是什么。
GE: 去年你把銷售團隊下放到三個不同的部門，最近你重新將其運營職能又整合起來。在這樣的調整背后有什么邏輯?或者只是試著看看這樣做效果是否好?
赫德：(笑)沒有特定的邏輯，只是想試著看看這樣做效果是否好。
GE: 你是否有一個理想的公司架構?
赫德：知道嗎，我想關于銷售團隊的組織問題此前已經被談的太多。我們曾有一個叫做CSG的大部門負責所有產品的銷售，但這其實仍未攸關所有人，仍有部門有自己的銷售人員。所以我們現在在做的就是，讓每個銷售部門擁有自己的銷售隊伍，但作為一個整體確保彼此間的合作。
相信我，沒有一個完美的公司模式。所有公司模式，我都能一一指出缺點。你可以去改組公司，以著手解決我給你指出的問題，但是當你在改組的過程中，又將有新的問題出現。所以每個公司都有缺點。就像我們這個。
我們這種模式的缺點在于在相互合作方面還有不足。當我們面對顧客，他會問你是屬于PSG、TSG還是IPG的，其實他們只想和惠普打交道。所以我們得建立一個流程，可以讓我們通力合作去準確了解狀況，如何努力，具體的衡量體系是怎樣的，能最好的為顧客服務。這才是我們致力要去做到的事情，而不是一次又一次的整頓。就像我剛才說的那樣，如果舊模式還不錯，我還不如讓它繼續。因為當你改變一些事情的時候，人們會在一段時期內分散精力。這是一個大冒險。
GE: 《華爾街日報》說你享受被低估，是這樣么?
赫德：不知道。我想對公司的狀況現實一點是對的。所以我努力給出實在的預期。我不想吹噓那些公司做不到的事情。我想你聽到的關于惠普的一些事情中，一部分只是人們杜撰出來的。我們有自己的方向，并盡力去做到最好，但我們的目標可不是用天花亂墜的財務預期刺激市場。我們要的是達到我們想要的數字，這能代表一切言辭。
所以我們并不去自我宣傳。我們只說我們正在做什么，我們的使命是什么。我告訴人們即將做什么，我們就會真正去做什么。如果不是這樣，外界是會失望的。我并不認為這就是低調。我只想對我們能做的保持現實的態度。我們也不完全是為長期目標做決策。畢竟有一些股東事實上只關心短期利益。所以我的工作就是平衡這兩者。而且這兩件事情必須同時進行。所以我不同意這樣的看法，我們只是保持實際的態度，并且盡最大的努力去實現目標。