引導語：沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，各大企業可以借鑒沃爾瑪公司的企業文化學習。
“薩姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。”美國Kmart連鎖店創始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆·沃爾頓。
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用。沃爾瑪公司創始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”“尊重每一個員工”“每天追求卓越”。這是沃爾瑪企業文化的精華。
沃爾瑪精神
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪精神勤懇、節儉、活躍、創新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為這份事業而奉獻。
長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃、團結友愛。沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意義，他們經常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。“為了工作更有趣。”這就是薩姆·沃爾頓的“吹口哨工作”哲學。
“周六例會”
沃爾瑪的“周六例會”最能體現其企業文化。每周六早上七點半，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然后大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益，做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到各分公司和各部門的最新進展。
獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感，為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓的領導藝術。
重視培訓
公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾瑪通過培訓加強了企業與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪后，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，并把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。
為企業文化而“變性”
業界有一句行話：企業文化就是老板文化。出現這種情況并不奇怪，我國很早就有“齊桓衣紫”的故事。老板在企業文化建設中的作用固然重要，人們卻容易忽略其中所蘊涵著的另一個邏輯：老板在企業中可以令行禁止，卻萬不能由著自己的性情來。有些個人的生活偏好或許是個人的性格使然，并無大礙。為了培養健康的企業文化，完全有必要忍痛“變性”!這大概算得上是“齊桓衣紫”故事更深一層的寓意。
“齊桓衣紫”的故事出自《韓非子》，書中記載：齊桓公喜歡穿貴重的紫色的衣服。國人跟著學，于是紫色成了流行色，紫布漲價五倍。齊桓公問宰相管仲該怎么辦，管仲回答：“這事需要從您改變自己的偏好做起。”看齊桓公沒有立即拒絕，管仲進一步建議：您還要表示自己非常討厭紫顏色，發現身邊的人穿紫顏色服裝進來，就要求他們回去脫掉。齊桓公這樣做了之后，左右近臣當天晚上就沒有一個再穿紫色衣服的了。第二天晚上，整個京城再沒有一個穿紫色衣服的了。第三天，全國范圍內也沒有一個穿紫色衣服的了�？磥�，古代雖然不崇洋，卻“崇上”;雖然沒有追星族確有“追君族”。這雖然是一種尊寵，卻也是一種重負，連春秋五霸之一齊桓公都要因此約束自己的性情。反過來說，齊桓公不惜為文化而“變性”也許正是他成就霸業的重要原因之一。在企業管理中也是一樣，企業高管要想把企業做強做大，除了外在的努力，還要隨時隨地檢點自己的言行，直至改變自己的性格，即“變性”。
創業者往往都有這樣的體會，當自己親手創建的企業發展到一定程度之后，似乎站到了自己的對立面，竟不那么聽話了。人們把這比喻成受縛于自己一手帶大的“孩子”，頗不自在。這是因為，一方面，管理者受傳統思想的影響，在企業里習慣于一切由我說了算，我的企業我做主，認為似乎可以率性而為。另一方面，管理者的表率作用的確很重要，或許是管理者不經意的行為就能開一種風氣的先河，管理者不能不警惕。鄒國的國君喜歡佩長帽帶(即長纓)，左右都跟著學，結果長纓一時成了搶手貨。出現這種情況并不奇怪，可以使我們從中看出文化的源頭。鄒國的國君喜歡佩長帽反映的是個人的性情，而國人的攀比卻關系到整體的生存狀態;當兩者產生兩種價值觀念的沖突時，哪一頭更重?對這個問題的正確回答涉及到對民本思想的確立，齊桓公經過一番權衡，還是接受了民貴君輕的思想，忍痛割愛，不惜“變性”。在企業文化建設中，如果說某一種風氣對企業發展不利的話，那是需要管理者反省自身的，為了一手帶大的“孩子”，自己在某種習性上“變性”是必要的。
當然，所謂“變性”并不是要泯滅管理者的個性，也不是求全責備，更不是做作矯情。管理者是應當體現自己的真性情的，不過“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。” 率性而為之“性”應當是指管理者應當肩負的使命和責任，從某種意義上講，“修道”就是“變性”，體現的是一種自律精神，即克服不符合自己應當肩負的使命和責任的個人快意或者私意，包括校正自己的性格。在“修道”中“變性”，就能取得開一方清風的教化作用，健康的企業文化就可以應運而生。像齊桓公那樣“變性”或許不是出于什么高尚的追求，而是完全出于利益的權衡。紫衣雖貴，齊桓公完全能消費的起;但是讓大家都去穿紫衣，使得相關的資源枯竭，那就得不償失。反過來利用人們的攀比心理，丟棄一種形式，在實質上倡導節儉之風，事半而功倍，何樂而不為?
“變性”并不涉及管理者的隱私，主要關乎那些帶有炫耀性的東西，以便在企業文化建設中移風易俗。在改革開放中成長起來的企業家，多少都有市場的不規范留下的慣性;當市場建設進入規范階段后，要想跟上經濟增長方式轉變的步伐，顯然需要在企業文化建設中率先“變性”，其中也包括改變某些自以為是的性格和生活習性。企業之間的競爭已經進入到企業文化的層面，管理者深知這一點，然而不少管理者在企業文化建設方面卻習慣于唱高調施高壓的辦法，在文件材料上不厭其詳;他們在執行方面總是感到不如意，他們所希望的沒有任何借口的執行文化總是可望不可及，其中一個重要的原因就是對別人頤指氣使，對自己總是感覺良好。他們自己善長于上有政策下有對策，卻要求下級沒有任何借口的執行;他們自己以善與貪官打交道為能事，卻要求下級埋頭創新;他們自己在商業宴請中一擲千金，卻要求下級不要計較加班報酬。這樣做是“濁其源而欲清其流”，根本做不到。
管理者為企業文化而“變性”，雖然需要做出某種程度的犧牲，但是能夠起到四兩撥千斤的作用，不失為一條企業文化建設的“捷徑”。首先，管理者需要擺正自己的位置，要堅持以人為本而不是以我為中心。管理者作為企業的靈魂人物，其強勢是毋庸置疑的，而從企業的大局計，當需要管理者放棄自己的強勢時，則應當在“變性”中以退為進，學會妥協。其次，企業文化具有不可復制性，往往需要對過去的習慣扶正祛邪而自然形成。扶正祛邪當然需要對管理者的影響進行一次清理，“越王好勇而民多輕死，楚靈王好細腰而國中多餓人”，其中有利有弊。管理者的影響如果造成了始料不及的弊端，無論是否無辜，都需要“變性”。再次，管理者作為員工心目中的成功人物，在企業文化建設中以身作則既是承諾又是兌現。成功人物的言行與成功之間的連線，正是文化潛移默化的路徑，它應當是真實的才有效。如果管理者的妄為任性造成了文化路徑的虛幻，“變性”當然是他義不容辭的責任。