引導語：企業文化代表了企業組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則，下面是關于企業文化建設的培訓資料，歡迎大家閱讀借鑒。
一、什么是企業文化
(一)文化的概念與認識
對于文化，人們習慣的認為，書讀得多就是有文化，沒讀書或讀書少就是沒有文化，把文化作為知識的象征，這是人們崇尚自然科學的一種現實思想表現，也是人們對文化的一種誤解。其實文化存在于人們的一切活動中，只要有人的活動就有文化的產生。七十二行行行都有行業文化，可以說在人的活動中，文化無時不有，無處不在。這闡明一個道理，文化不是建設出來的，文化是一種積淀，文化是人的活動的記錄和展示，是社會實踐的總結，是人類的文明成果。文化由人的實踐而產生，通過教育和實踐而深化發展。概括起來，文化具有四種層次，即民族文化、組織文化、群體文化和個人文化。
(二)企業文化的定義
企業文化是所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了企業組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。
我們所說的建設企業文化，實際上就是要重新審視我們企業所遵循的價值觀體系,根據我們的長遠發展戰略重新建立起一套可以共享傳承，可以促進并保持企業正常運做以及長足發展的價值理念、思維方式和行為準則。
企業文化的定義：企業文化是指在一定的社會文化環境影響下，經過企業領導者的長期倡導和全體員工的積極創造、認可和時間所形成的整體價值觀念、信仰、追求、道德規范、行為準則、風格及傳統和習慣的總和，是企業及其成員的價值準則、經營哲學、行為規范、共同信念和凝聚力的體現。它是一個企業團隊在經營過程中體現出來的一種文化，是存在于企業全部實踐活動中的管理方式，是企業職工一切活動和行為的綜合體現，是企業經營理念和核心價值觀的綜合反映，它是企業獨有的文化，既具有企業的共有特點，不同的企業又具有不同的特色。
企業文化可以分成四個層面：
首先是表層的，即物質上的，這也是最可變的部分;
其次是淺層的，即行為文化;
第三層是中層文化，即制度文化;
最后是深層文化，即精神文化，這是精髓部分，也是變化最小的部分。
企業文化具有兩個最明顯的特征：
一是無法模仿、不可復制;
二是企業文化的功能是間接的，但對企業長遠發展的影響卻是巨大的。
現在的企業文化與傳統不同，但過去的文化所起的作用應該珍惜，而未來必須由新的文化來引導，這就是我們要大力加強企業文化建設的根本所在。
我們中國的傳統文化強調人與人之間的和諧，作為企業文化，只是大文化的一小部分，脫離不了大文化的范疇。談企業文化，應該從人與人、組織與組織、組織與人、組織與企業、企業與社會這個范疇切入：首先是宗旨、精神、理念;其次是經營、研發、工作上的文化;第三是個人層面上，做人做事的規范，人在社會中的規范。
文化有民族文化、組織文化、群體文化和個人文化四種層次，明確這四種層次文化的相對獨立性和相互依存性對于我們正確理解企業文化的內涵非常有必要。
企業的內涵是組織，企業文化屬于組織文化的范疇。因為它融合了民族文化、群體文化和個人文化的內容，它不等同于某些領導者為企業所設計或所倡導的“企業內的文化”，也不等同于某些貼在墻上或掛在嘴邊的標語或口號。文化修養從深層影響著一個人的生活態度、價值取向以及個性特征。文化對組織的意義和影響更是這樣。文化對組織成員的精神培養，對組織機體運行秩序的維系，對組織協作能力的鞏固和凝聚，對組織創新能力的提升都將是不可替代的。無論是形式還是內容都是極其細致而實際的。
著名學者施沃茨(H.Schwartz)和戴維斯(S.M..Davis)認為，企業文化是一個公司全體成員所共有的信念和期望的模式。那么可以這樣理解，“期望的模式”應該包括心智模式和行為模式。領導者所倡導的文化在沒有得到組織成員認同和接受之前，那就是一種個人文化，企業經常組織的一些文化體育活動以及一些內部的規定、規章就是群體文化，這些都還沒有上升到組織文化和企業文化的高度，嚴格意義上講還不能稱之為企業文化。
企業領導者所倡導的觀念、信念、價值觀、行為風格等文化因素要真正成為企業文化，它需要得到企業絕大多數甚至全體員工的認同和履行。因為，文化是一套內隱的體系，標準化的操作程序，潛移默化的行為方式。因此，企業的領導者必須清醒地認識到，自己所倡導的文化只能代表個人文化或群體文化，在它真正轉變為企業文化之前還有一段漫長的路要走，建設企業文化決不會通過幾次演講、會議或貼幾張標語、呼幾句口號，搞一些活動就能完成的。因為，人的意識具有主觀能動性，員工對文化具有自主選擇性。
海爾的企業文化，在我們國內應該說是比較成功的企業文化，他的文化融合了古今中外的一些先進文化思想和管理理念。
海爾企業文化=日本的敬業精神+中國儒道文化+美國的管理經驗
1.追求卓越——要干就要爭第一
2.創新觀念——明天的目標比今天更高
3.人才觀念——人人是才，賽馬不相馬
4.競爭戰略——先謀勢，后謀利(兵無常勢，水無常形，能因勢而導者，謂之神 )
5.市場觀念——賣信譽而不是賣產品
6.服務理念——真誠到永遠的
7.發展觀念——大公司體魄，小公司靈魂
8.領導觀念——領導就是借力
我國深圳有一個民營企業叫做華為集團，華為集團的老總叫任正非，是一個從部隊退下來的軍人，他從最初的6個人，2萬元創業資金，經過20多年的發展，成為敢于和思科叫板，與西門子、3COM聯姻的通訊大鱷。任正非先生說過這樣一句話：“物質資源終會枯竭，唯有文化生生不息”。他在一次講演中還這樣說道，“企業要想前進，就要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的奮斗精神，三是群體奮斗”華為從創立至今，就是在企業文化的引領下一步一步發展起來的。
透過海爾和華為的這些理念來看企業文化，可以總結出以下幾種認識。
第一、企業文化建設是一項系統管理思想。企業文化是企業客觀存在的人文文化、員工文化，是一種管理思想，也是一種經營理念。它滲透在企業的人、財、物管理的各個方面。滲透于包括企業領導者在內的全體員工的一切行為，企業文化的建設和實施貫串于生產經營的全過程。企業文化是一個積淀的過程。是一個長期的發展過程。
企業文化建設必須確立科學的發展思路，才能確�？傮w目標的實現。如今，企業文化已從文化的宣揚上升為理念的塑造，從單純的文化領域延伸到影響企業核心競爭力提升的各個方面。一些同志認為，吹拉彈唱、打球照相、琴棋書畫、標語廣告就是企業文化，這顯然扭曲了企業文化的真正內涵，丟掉了企業文化的靈魂，因而必須在思想上進行一場深刻的理念革命，否則，我們的企業文化建設就會囿于思想認識的束縛，陷入本末倒置的境地。因而，我們必須順應時代的發展，創新企業文化運行體系，否則企業文化建設就必然會受到種種束縛和制約，難以有大的發展和新的突破。這就要求我們必須確立新的發展思路，進一步深化內涵、拓展外延、優化內容，堅持把企業文化同企業經營戰略、人文理念、人才開發、黨的建設、經常性思想政治工作和以社會主義榮辱觀教育為核心的思想道德建設、文明創建活動等有機結合起來，在完善體系、把握特點、突出特色、打造精品下功夫。
建立六個體系：
一、建立機制健全、運轉靈活、剛柔并濟、兼收并用的運行體系。
二、要著眼長遠樹立“大文化”理念，發展，整合文化資源，建立強力管理體系;
三、是塑造企業精神，建立價值理念體系;
四、是規范道德準則，建立行為約束體系;
五、是突出行業特點，建立形象標識體系;
六、立足自主創新，建立考評體系。
通過建設新型文化建設體系，培育和打造出符合時代要求、具有行業特色和自身優勢、能夠體現和增強企業核心競爭力的企業文化品牌;提煉和培育出具有時代氣息、能被廣大職工認同的企業精神和核心價值觀;努力完善和建立起與企業發展相一致、具有深刻文化內涵的現代管理理念，把企業文化管理理念滲透到企業管理的各個環節，實現企業文化與企業生產經營的深度融合，促進企業文化建設在有效的機制體制作用下健康發展。
第二、企業文化是一個企業在長期經營中所形成的一種理念，是一個企業的精神主宰。認為企業文化只是對外宣傳的工具，那絕對是本末倒置了。企業文化不是“企業”+“文化”，更不是附庸風雅借以裝飾企業的包裝，它是作用于企業管理全過程的一種管理方式和經營理念，滲透于企業員工思想行為中的一種管理理念。
第三、企業文化是企業的立身之本。一個企業要成功，就必須建立成功的適應自身特點的企業文化，只有把企業向社會提供的產品與服務價值和文化價值結合在一起，把企業經營與文化結合才是一個成功企業的最高境界。企業文化涵蓋企業的經營活動的各個環節和各個方面，可以說是與科學技術同等重要的生產力。是企業的立身之本。如果說物質資本因素是企業生存與發展的硬件的話，那么，如何發揮人力資本潛力的企業文化就是企業生存發展中的軟件。企業文化是根據企業自身特點培育出來的一種企業人文精神和文化氛圍。它貫徹于企業經營活動各個環節和每一位員工，它是實施中的一種積累。企業應根據自己的戰略制定不同的企業文化建設內容，因此，每個企業的企業文化都應有其自身特點。沒有特點、沒有個性的企業文化就是一盤沒有放鹽的炒菜。
第四、企業文化是一個企業內部經營管理活動中人文精神的積累。企業應建立某種適應這些文化機制來保證企業在不斷變化的環境中生存發展�，F在大家普遍的觀點認為，一個企業搞得好不好，關鍵在領導。但此話很不全面，很不客觀，企業領導人的確是搞好一個企業的重要因素，但企業成功的關鍵應在于是否建立起企業文化，用企業文化建設調動每個人的積極性。外資企業的一個總經理調動了，企業發生的變化只有一個：坐在總經理位置上的面孔變了，其他一切如舊，即使有變化只是總經理的個人領導風格不同，而我們的多數國有企業依靠所謂“能人”，一榮俱榮，一損俱損。前者一個企業的運作依靠的是科學的管理體系，以不變應萬變，而后者依靠的是某種機遇，因此，衡量一個企業家成功與否的標志，關鍵在于他是否在企業內建立起保證企業長勝不衰的機制，即企業文化。
(三)企業文化建設的地位及其作用
美國的一位思想家曾經說過一段話：
注意你的思想，因為思想將組成你的語言;
注意你的語言，因為語言將導致你的行動;
注意你的行動，因為行動將養成你的習慣;
注意你的習慣，因為習慣將形成你的性格;
注意你的性格，因為——性格就是你的命運。
人的思想、語言、行動、習慣和性格最后都歸結到命運，命運對于一個企業來說正是我們在愿景中所描述的。那么我們要獲得這個命運中的愿景，就必須要具備相應的企業性格，而企業的性格是通過企業經營行為的習慣得到的。行為正是我們所總結的企業文化的思想以及宣傳的語言和相應的管理體系表達的。而我們正是要用價值觀來展示企業的基本性格和公眾形象。
企業形象完全建立在企業文化的基礎之上，是企業文化的一個組成部分。而通過傳媒所進行的企業形象宣傳，比如CI策劃，不是孤立的企業行為，而是企業文化建設的一項內容。要想塑造個性鮮明的企業形象，建設獨具特色的企業文化是唯一的選擇。
CI設計時60年代由美國首先提出，70年代在日本得以廣泛推廣和應用，它是現代企業走向整體化、形象化和系統管理的一種全新的概念。其定義是：將企業經營理念于精神文化，運用整體傳達系統(特別是視覺傳達系統)，傳達給企業內部與大眾，并使其對企業生產一致的認同感或價值觀，從而達到形成良好的企業形象和促銷產品的設計系統。
沒有優秀的組織文化便不會有卓越的企業。這是世界級績優公司首肯和一致的公認。2001年初，美國海氏咨詢公司在對《財富》500強評選的總結中指出：“公司出類拔萃的關鍵在于文化”。
企業文化建設的根本要義在于建立既深刻體現企業戰略思考、又全面反映員工共同意志的全員認同的價值體系，這是建設高績效、強執行團隊的根本基石。企業文化與戰略之間是一種互動的關系。只有基于對企業戰略的深刻洞察與前瞻把握，才能形成真正符合企業實情、對企業發展具有切實指導意義、能夠真正融入企業經營管理之中而不是脫離于企業經營管理之外的文化體系。反過來，與戰略有效互動的企業文化建設必然成為推動公司管理提升與戰略成長的強大精神動力。
企業文化是一種人心凝聚劑，是提升企業競爭的無形力量和資產，更是企業生存和發展的源動力，它對外是一面旗幟，對內則是一種向心力。二十一世紀，我們要把文化上升為一種高層次的管理手段和管理模式，通過企業員工廣泛認可并自覺實踐，成為增強企業凝聚力、提升企業競爭力的高層次有效管理方法。有人說，三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做文化。這是很有哲理性的，它不僅生動說明了企業文化的重要地位和作用，同時也指明了企業文化的發展方向。
在知識經濟時代，一個不重視企業文化的企業領導必定是一個沒有遠見卓識的領導，一個不懂得怎樣去抓企業文化建設的企業家也不可能是一個真正的企業家。先進的企業文化能為實現企業的發展戰略提供有力的文化支撐，能給企業的快速發展提供強勁有力的內在動力，能為企業做強、做大、做優提供堅強保證。從這個意義上講，企業文化建設不是一個戰術動作，而是一個戰略選擇。抓好企業文化建設，有利于促進企業的改革發展，有利于鞏固和提高企業的競爭優勢，有利于提升企業的形象和地位。
(四)企業文化建設所必須遵循的原則
企業文化建設是一項創新性工作，必須解放思想，實事求是，與時俱進，開拓創新，始終堅持以下8個原則：
一是系統性原則。堅持從企業自身實際出發，著眼于企業改革發展和生產經營的全局，統籌規劃、分步實施、整體推進、漸次發展，不搞華而不實、急功近利的形象工程，使企業文化與企業改革發展和生產經營有機地結合起來，按計劃、有步聚、分階段的有序發展。
要按照先規劃后建設的原則，把企業文化建設納入企業的整體發展戰略規劃，著眼于企業自身發展的規律和特點，在反復調研、反復論證的基礎上，科學制定符合本企業特點的文化發展、文化戰略和文化指標的近期、中期和長遠規劃，確立前后銜接、長短結合、上下協調、前后一致的目標體系，制定科學合理的中長期發展目標，明確發展思路、方向和重點
二是適應性原則。
適應企業發展戰略目標的客觀要求，
適應改革發展和生產經營的現實需要，
適應社會主義文化對企業文化建設的指導方針，
適應企業職工群眾日益增長的物質文化需求，以適應促發展，以適應促進企業文化作用力、影響力和帶動力的有效發揮。什么是適應，通俗地講，就是不能大腳穿小鞋，不能把女人的衣服穿在男人身上，就是不能脫離企業的實際另搞一套。
三是創新性原則。企業文化建設永遠都是一個全新的事業，它有一個從量到質的積累發展變化過程，是一個不斷創新、與時俱進的過程，沒有長效的經驗可借鑒，也沒有固定的模式可遵循。文化是隨著社會的發展而不斷發展，企業也是隨著社會的發展而發展的，企業文化建設首先要適應社會和企業的發展，在一個時期是先進的企業文化，如果你不注重文化的升級、創新和發展，在另一個時期你就會落后，就不可能起到凝聚員工、提高核心競爭力的目的。有的同志可能說，同仁堂“同修仁德，濟世養生”的核心價值觀330多年保持不變，至今仍顯現出旺盛的生命力;但他的內涵絕對是隨著時代的變化在不斷的升華。海爾是世界知名的500強企業之一，海爾的企業文化也是非常優秀的企業文化，大家經常說到海爾精神，海爾精神的核心是什么，那就是“不斷挑戰自我，勇于突破，不斷創新”，這就是海爾的人文精神。最近，2008奧運在全國可謂是熱朝四起，海爾瞄準了這一有利時機，不失時機的推進企業文化創新，進一步把海爾精神、海爾文化、海爾產品推向世界。那么讓我們來看看海爾在迊奧運中做了些什么呢。2005年8月，海爾集團與北京奧組委在北京簽約，成為北京2008奧運會唯一的白色家電贊助商。之后，海爾確立了支持北京奧運的三項任務：一是傳播奧運精神，他們認為奧運文化與海爾文化息息相通，“更快、更高、更強”的奧運精神與海爾“挑戰自我、勇于突破、不斷創新”的文化核心一脈相承，于是，海爾決心要通過傳播奧運精神，讓世界看到海爾借助奧運精神創全球化品牌的信心和決心，第二是參與奧運建設，海爾認為，奧運是整個中華民族的大事，辦好2008奧運會需要每一位福會公民的共同努力，同時，北京奧運會展現的不僅僅是中國體育的實力，同時也是展現中國品牌的機會，海爾作為其中的一員，必須積極參與;第三是提供奧運服務。用海爾真誠到永遠的服務理念，向全球參會者展現中國優秀的服務水平。因此，海爾不僅積極傳播推廣奧運，更憑借優質的產品和完美的服務支持奧運建設。目前，在包括鳥巢、青島奧帆基地等在內的15個奧運場館，都使用了海爾的高效環保中央空調、太陽能熱水器等海爾自主研發的高科技產品，他們還將為北京奧運村、媒體村、青島奧帆基地提供海爾整套家電，并成立了海爾服務團隊，有針對性的對奧運場館進行專業服務，并專門建設專門為奧運服務的海爾洲際國際酒店。去年2月6日，海爾又啟動了“CCTV海爾奧運城市行”活動，積極支持奧運文化的傳播與推廣，你難道說這不是一種文化創新嗎?海爾通過傳播奧運文化，進一步地把海爾文化、海爾產品推向了世界，這種創造力和競爭力的提升是無限的。
由此，企業的核心價值觀作為企業的經營理念，他可以與企業同在，直到永遠，如寶馬的“使駕駛成為一種樂趣”、杜邦的“通過化學使美好的生活變得更美好”、海信的“創新就是生活”、索尼的“永不步入后塵，披荊斬棘開創沒人問津的新領域”、通用電氣的“進步乃是我們最重要的產品”等，又如，我們中鐵二局的“開路先鋒”(時代精神)、錦江賓館的“創造感動”等等，這些理念都有強大的生命力，可以同企業同生死、共命運，它可以同企業共存亡，它不可以因企業領導人的改變而改變。但是，如果我們在企業文化建設中，理念不變，實現理念的方法、手段和內容也不變，那就大錯而特錯了，隨著社會和企業的發展，企業文化的方法、手段和內容必須圍繞企業的核心價值觀而不斷變化，否則，企業文化建設就不能體現時代性、先進性和創新性。
四是以人為本原則。以人為本是企業文化建設的精髓，要著力體現尊重人、理解人、關心人、愛護人，一切為了職工，一切尊重職工，一切依靠職工，充分調動職工群眾的積極性、主動性和創造性，以人的發展促進企業文化建設的發展，努力提高企業文化的凝聚力和向心力。
五是個性化原則。要正確處理共性與個性的關系，既要體現“文化”特點，更要突出“企業”特色，構建具有市場化鮮明特色，富有自己個性的企業理念和企業精神。不要把企業文化搞成千人一面，毫無個性，也不要把企業文化建設成為公共文化、大眾文化。
六是職工群眾廣泛參與原則。要充分調動職工群眾的積極性、主動性和創造性，以廣大職工為主體，緊緊依靠職工群眾的廣泛參與，形成為廣大職工普遍認同認知的、具有廣泛群眾基礎的企業文化，形成上下連貫、左右銜接、全員參與的企業文化體系。
七是圍繞中心、服務大局原則。要牢固樹立科學發展觀，緊貼發展第一要務，使企業文化建設圍繞企業改革發展和生產經營中心來構建，圍繞服務于企業改革發展穩定大局來運行，實現企業文化建設與生產經營的和諧統一，與企業發展穩定的和諧統一。
八是可操作性原則。要樹立求真務實觀念，從國有企業的現實需要出發，量力而行、盡力而為，發展規模適度、功能適用、目標適中、便于操作、易于運用的實用型企業文化。
二、企業文化建設的誤區與思考
在我們企業文化的發展中，現在有六種不正確的觀念，或者說是誤區，需要我們引起高度重視。
誤區一、企業文化政治化。現在有一種趨向，一說到企業文化就把它同黨委工作聯系到一起，認為企業文化是思想政治工作，是黨群部門的事�？梢悦鞔_的地說，這種認識是非常錯誤的，它忽視了企業文化的內涵，割裂了企業文化與思想政治工作的聯系。
企業文化和思想政治工作的關系，二者從邏輯上說是兩個相交的圓，既有共同點也有不同點;既有聯系又有區別。共同點是什么?二者研究的對象都是人;都是以觀念形態、價值觀等方面的內容為核心，通過溝通和交流，建立合理科學的機制和規章制度，引導、教育和激勵員工努力工作，目的是提高人的素質和文化品位，目標提升企業的核心競爭力;但它們也有不同點，一是范疇不同，前者屬經濟管理，后者屬政治范疇;二是形式不同，一個是指令性，一個是非指令性;三是機制不同，一個是規定性，一個是非規定性。 企業文化是經濟和文化的產物，是企業管理從經濟層面向文化層面拓展的結果，已經成為企業現代化管理的有機組成部分。企業文化建設強調以人為本，以規范管理為紐帶，融思想教育、制度約束和激勵機制于一體，是企業思想政治工作服務于生產經營中心工作的切入點。思想政治工作為企業文化建設提供理論支持和保證，并以企業文化建設為載體，另一方面，企業文化建設必須以思想政治工作為方向，為思想政治工作在企業發揮作用提供落腳點。二者在“企業”這個舞臺中應該是相互依存、互相促進。
誤區二、企業文化娛樂化。這是一種很普遍的現象，一些企業一談到企業文化，總是與精神文明和群眾性體育文化活動聯系在一起。改革開放20多年過去了，有很多企業依然把企業文化等同于思想政治工作，甚至認為企業文化是黨委或黨支部的事，還有的認為企業文化就是組織人來開展活動，因而把企業文化放在人力資源部門來主管，這都是極其錯誤的。因為企業文化不是政治工作不是黨委的工作范圍，而是一種管理行為，黨委只不過是在企業文化建設中負有相應的責任罷了。另外，將企業文化放在人力資源來主管這也是很不合適的，企業文化建設是一種戰略行為，而人力資源部門是一個企業的內設機構，不具備駕馭企業整個戰略行為能力，它無法從戰略的角度去構建企業文化，企業文化建設應該由具有戰略策劃能力的部門去做。(沒有成立企業文化部的企業大多數是由黨群部門，也有的是總經辦)我們應該承認，企業文化同思想政治工作是有聯系的，思想政治工作是企業文化的良好載體，是企業文化的有機組成部分和表現形式，活躍有效的思想政治工作可以推動、深化和促進企業文化的發展，但不能取代企業文化，二者不能混淆，這是由企業文化的本質和屬性所決定的。
誤區三：企業文化建設萬能化。把企業文化當成企業起死回生、包治百病的靈丹妙藥，這是對企業文化的神化。企業文化不是萬能的，企業文化不能產生直接的經濟效益，但他可為企業的持續發展的關鍵素，企業文化可以為企業的發展提供動力支撐，但不能提供全部，擁有優秀企業文化的企業不一定是最優秀的企業，但優秀的企業企業文化則一定是優秀的。因此，不能說我們有了企業文化，我們的企業就發展了，我們的企業就優秀了，因為企業文化不能左右市場，企業文化的約束能力也不能約束所有人。但我要說的是：有了具有企業特色、適應企業發展的優秀企業文化，就一定能夠促進企業的發展。
誤區四：企業文化老板化。有人常說企業文化是老總文化，初聽起來不無道理，因為一個企業的文化建設，首先取決于企業領導者對于企業文化的理解是否到位，取決于領導者是否在實踐中帶頭尊崇了企業的核心價值理念。在企業文化建設的初期，領導者的作用是非常重要的，沒有領導者的推動，文化的發展就缺乏動力，只有企業領導者的文化自覺，才能形成先進的文化管理理念。但是，如果我們完全把企業文化當作老板文化，只做執行者，不做建設者，那就大錯特錯了，這種企業文化就是老板個人意志的體現，而不是真正的團隊精神、團隊意識的體現。
企業文化是一個完整的系統，企業文化不是由老總或智囊策劃出來的，而是企業全體員工在長期的經營實踐中所總結形成的價值理念、行為準則和管理思想、管理模式，是一種共同的行為文化。企業領導者作為企業的帶頭人，其作用和意義更多要是體現在對全體員工的引導和凝聚上，企業文化必須靠企業自身的建設和積累，單靠企業領導者一個人是支不了企業文化這座大廈的。
誤區五：企業文化建設公式化(趨同化)。建設優秀的企業文化應該借鑒，但借鑒決不是照搬照抄，依葫蘆畫瓢，企業文化只可借鑒，不可復制，有一模一樣的產品，但絕沒有一模一樣的文化。如果忽視了形式下面企業文化的真正內涵和基礎，結果使企業文化千篇一律，毫無特色，成為了企業對外展示形象的包裝袋。
任何企業都是獨一無二的，我們很難找到一個在方方面面都一模一樣的企業，即使是生產同一樣產品的企業，企業的現狀、員工的構成，以及企業領導者的經營理念、價值理念都是不一樣的，因此說，任何一種管理模式都有它適用的條件，要正確看待優秀企業文化形成和發展的社會經濟條件，不要簡單地肯定和照搬照抄某種文化模式，單純克隆優秀企業文化的表層形式而不考慮企業自身的性質、行業特點和自身的背景，這樣的企業文化好看不中用，是毫無意義的擺設。一句話，適合自已的才是最好的，這是企業文化建設的重中之重。
誤區六、企業文化“造人化”.國內相當一些企業管理者認為企業文化建設的目的是塑造員工，包括按照領導者和組織的意圖改變員工的觀念、習慣和行為方式等，與此相應，這些企業所倡導的“企業文化”在內容上基本局限于人的道德品質或人品的范疇，例如，“愛國、愛家、愛他人”，“善、誠、智、勤”等等。我們認為，培育和塑造員工確實是管理的一項重要任務，但我們也不能忘記，在我國家長制和官本位非常嚴重，強調服從和控制還是我國企業管理的突出特點，在這種情況下，企業領導者如果把企業文化建設等同于“造人”，可能會出現一種不良的傾向：領導者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先進的社會文化發展的要求，去塑造員工。企業文化的根本方面不是塑造員工，而是塑造企業自身。例如確立企業精神，企業的核心價值觀及其實現目標優先采用的方式，包括企業如何對待不同的利益相關者(包含員工)等。企業文化建設首先考慮的是企業的目標與宗旨，營造企業的未來。優秀的企業家把企業看成是一種社會化的個性系統，努力通過文化建設，培育企業形成健康的個性與靈魂，使企業成為為公眾和社會創造價值的機構，能夠與社會共生共榮，共同發展。例如，惠普的核心價值觀是：追求卓越的貢獻和成就;相信和尊重個人;在商業活動中堅持誠實和正直;靠團隊精神達到共同目標;鼓勵靈活性和創造性。世界聞名的惠普之道就是關懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，珍重個人的尊嚴和價值。海爾的市場觀念是：賣信譽不是賣產品;否定自我，創造市場。海爾的售后服務理念是：用戶永遠是對的，海爾真誠到永遠。我們認為，在企業文化建設中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促進的。在企業文化建設中，如果一味地強調“造人”，強調員工的接受與服從，而看不到企業文化對企業組織行為的引導和員工對企業文化的創造作用，那最終必然會阻礙企業的健康發展。
三、企業文化建設的思路與對策
從我們四川國有企業企業文化建設的實際看，在國資委成立以來三年的時間里，企業文化建設得到了一定的發展，但從全球企業文化發展的形勢來看，與國內如海爾、寶鋼、上海大眾等許多知名企業相比，我們還存在很多的差距，今年，國資委下發了《關于加強“十一五期間國有企業企業文化建設的指導意見》，這說明國資委對企業文化的發展引起了進一步的關注，企業文化建設的發展也進入了一個發展的新起點，因此，我們必須要抓住機遇，進一步加強企業文化建設。怎么樣加強呢，在國資委下發的《關于加強“十一五期間國有企業企業文化建設的指導意見》中，對企業文化建設的基本思路是這樣描述的：
要樹立“大文化”觀念，以文“化”人，以“文”興企，以大企業帶動小企業，以文化強勢企業帶動文化弱勢企業。著眼于職工素質的提高和全面發展，樹立和推廣文化建設典型，以點帶面，整體推進。大力建設適應企業發展需要的企業文化體系;大力發展鋼鐵、重裝、水電、建筑、服務、交通旅游等行業文化;大力發展眾彩紛呈、具有競爭優勢的集團文化，促進企業文化建設多元融合、多向發展，營造良好的企業文化生態環境，創造出凝聚職工的文化力量，建設和諧、文明、朝氣蓬勃的企業人文環境，打造更多的文化型、學習型企業，培養更多的知識型、技能型職工。
其工作方針是：“ 十一、五”期間企業文化建設要堅持軟硬結合、上下結合、內外結合和重在建設、開發運用并舉的方針，把軟件開發與硬件設施建設有機結合起來，把領導推進與職工群眾全員參與結合起來，把企業自主創新與兼收并用、博采眾長結合起來，做到開發與運用協調一致、同步發展。
其主要目標是：要牢牢把握西部大開發的歷史機遇，著眼于提高文化競爭力，通過文化的培育、提煉和升華，把企業的價值觀、發展理念、經營理念、管理理念滲透到職工思想行為中，內化成職工的自覺行動，外化為企業形象的塑造。通過3-5年的努力，逐步完善企業文化建設目標管理體系，建成與企業生產經營發展地位相適應的文化管理模式，努力推進塑造企業精神、打造企業品牌、建設優秀團隊“三大工程”建設，力爭在2010年使我省國有企業企業文化建設體系完善、功能完整、達到有品位、有品質、有品牌，有特色、有亮點、有精品的“六有”文化發展目標，實現文化、管理、知識和技術的有機融合，推進企業管理向文化管理轉變，進一步提升企業管理水平，進一步提高職工素質，進一步樹立良好的企業形象，進一步增強企業核心競爭力，努力使我省國有企業成為最具有競爭力的強勢企業。
基本任務是： “十一、五”期間，要緊緊圍繞培養企業精神、塑造企業形象、樹立企業品牌、建設優秀團隊的企業文化發展戰略，將管理變革成果牢牢固化在企業文化之中，努力構建企業文化體系、搭建企業文化平臺、鞏固企業文化陣地。優化企業人文環境，塑造企業良好形象，推進企業文化建設深入發展。
(一)企業文化建設的步驟
第一、要找準企業文化建設的基點 ---加強調查研究
企業文化建設一定要切合企業的自身實際，決不能脫 離企業實際另搞一套，必須要對企業的自身情況有很很深的把握和了解，這就需要調查研究。
1、現狀分析
對存在的企業文化進行自我診斷，系統分析，看看企業創建以來，已經形成了什么樣的傳統作風，行為模式和價值觀念，同時，對外界進行深入細致的調查研究，以明確現有企業文化中哪些是積極向上的，哪些是符合時代要求的，應該發揚的，哪些是落后于時代發展的，應該淘汰的。
2、設定基本方向
設定基本方向指設定企業文化建設的總目標、總方向、總思路。首先，要明確企業文化建設的目標。這一目標應在對原有企業文化進行徹底、全面再思考的基礎上，結合未來發展趨勢，使員工們形成企業所倡導的價值關和理念，同時建立與此相適應的管理制度和行為準則。其次，確定企業文化再造的組織機構，這就要先確定組織機構人選，一般由公司高層領導，部門負責人一起組成，然后給出企業文化再造的可行性分析。企業文化的再造的規劃要有可操作性，只有便于操作，為員工所接受和認可，企業文化的內在價值才能得到有效體現。
第二，要抓住企業文化建設的核心——企業理念和核心價值觀的提煉
企業精神和核心價值觀是企業文化建設最根本，最核心的問題，也是企業文化建設的重要思想支撐和理論支柱。同仁堂“同修仁德，濟世養生”的核心價值觀330多年保持不變，至今仍顯現出旺盛的生命力;海爾在發展實踐中總結出“創新”價值觀，始終成為企業振興和長期發展的不竭動力。這昭示我們，培育先進的企業精神和核心價值觀是企業文化建設之魂，是企業文化建設的必由之路和必然選擇。
要想切實建立企業價值觀體系，首先我們要從實際出發。從企業自身所處的地位，環境，行業發展前景以及其經營狀況著手。特別是企業戰略目標和經營理念，必須是無論社會環境和時間怎么樣變化，企業怎么發展，其核心價值觀都應該恒久不變。
比如摩托羅拉價值體系中的經營策略，最令人欣賞的就是它在45年的歷史中的一致性：“以技術產品領先為基礎立于不敗之地”。在其幾十年的過程中，追求領先地位的表現總結為3個明顯且相關的模式：
(1)、不斷開拓新產品、新市場;
(2)、不斷加強、擴大和更新現有的產品生產線，發展現有市場;
(3)、不斷努力，更不斷改進產品品質，縮短產品周期時間;
這三種模式確保摩托羅拉在環境和時間不斷變化的半個世紀保持了其在通訊領域的領先地位。
麥當勞公司的創始人克羅克在麥當勞創立的初期，就設定了麥當勞的經營四信條，即：
向顧客提供高品質的產品、
快速準確友善的服務、
清潔幽雅的環境
一切做到物有所值。
也就是“品質、服務、清潔、價值”。麥當勞幾十年恪守信條，并持之以恒地落實到每一項工作和員工行為上。到今天終于成就了在世界上100多個國家開設7萬多家分店的世界第一大快餐特許經營企業。
因此，我們建設企業文化，必須要去很好的挖掘本企業的文化底蘊，對文化資源進行整合，對存在于企業的文化內涵、人文精神、經營理念進行很好的梳理和提煉，培育、提煉出具有鮮明特色和豐富內涵的核心價值觀。
核心價值觀的提煉是一個很重要、很復雜、也很困難的事，在核心價值觀的提煉過程中，要注意把握好三個根本問題。
首先是企業要追尋什么?也就是未來應該成為一個什么樣的企業，是一個企業內部大多數成員希望共同創造的未來景象，我們稱之為愿景。
第二個問題是為何追尋?就是企業為何而存在，為什么能夠成為愿景中所描繪的企業?問題的回答就是企業的目的或使命，這是企業存在的根源。有使命感的企業才有高于滿足股東與員工需求的目的。有這樣一句大家耳熟能詳的話，叫做什么呢?叫做以廠為家、愛廠為家，這常常成了企業用來教育和要求員工的座右銘或戒條，但員工反過來這樣說：我有家，我有老婆孩子，我到廠里來工作就是為了掙錢，為了養家，我干了活你就要給我錢，這是我的最大追求，我憑什么要以廠為家呀。因為你沒有讓員工明白為什么要以廠為家。
第三個問題就是如何追尋?也就是什么對企業來說是最重要的。是在達成愿景的過程中，一切行動、任務的最高依據和準則。
在核心價值觀的提煉中還要注意兩種傾向，一是提煉的核心價值觀政治化、口號化。二是理論化。用一些學術理論觀點為或過于生僻的字眼和詞句，讓人不知所云。三是字句過多過長。你提煉的這個東西從一定意義上講就不是你這個企業的核心價值觀，而是一個宣傳教育口號，它只是對人的一種精神的宣傳鼓動，而不能起到凝聚人心的作用。
價值觀是主導企業行為的判斷依據，我們所說的價值觀是企業的共同價值觀，既不是企業老總的價值觀，也不是少數人的價值觀，而是被企業絕大多數人能夠認同并接受的價值觀。這一點是我們必須要清楚的重要問題。
企業中的所有經營行為都存在選擇，這些選擇的背后都有價值觀主導。培育企業精神和核心價值觀，要緊密結合企業生產經營實際，真實反映廣大職工的內心意愿和企盼，使企業和個人的價值追求保持一致，突出企業的文化特色和風格。美國最大的制藥企業默克公司，信奉“保存和完善生命”的價值觀;麥當勞恪守“快速方便”的價值觀，四川航空公司構建美麗文化，弘揚“真善美愛”價值觀，他們均把企業核心價值觀與自身生產經營特點緊密和巧妙地結合起來，很有特色和個性，對企業的發展起到了至關重要的作用。
第三、豐滿企業文化建設的血肉——完善制度行為文化
企業理念能夠落實，最重要的應該表現在企業的規章制度中，使員工的行為能夠體現出企業理念的要求。如員工行為規范、公共關系規范、服務行為規范、危機管理規范、人際關系規范等。
怎么樣完善制度行為文化呢，我認為要從三個方面入手：
一是要引起關注。
二是要促進重視
三是要自覺認可
迪斯尼公司就是運用灌輸信仰、嚴密契合和精英主義等手段，作為保存核心理念的方法。只要是迪斯尼的員工,不管是什么職位和階層,公司要求每個人都必須參加迪斯尼大學的新人訓練(迪斯尼傳統)課程,目的是要向“迪斯尼團隊的新人介紹我們的傳統、哲學、組織和做生意的方式”。迪斯尼還實施嚴格的儀容規定。甚至早在60年代，迪斯尼樂園在雇傭員工方面，就實施嚴格符合公司哲學的方針。這些嚴格的規定，培養出了“有一種相當標準化儀容的員工。女孩通常都是金發碧眼、不愛出風頭的那一類型，全都好象剛剛從加州運動裝廣告里走出來，準備嫁到郊區做個好母親的女孩;男孩一律都是純美國風格、喜愛戶外運動、是媽媽總要你模仿的那種迷糊快樂的小孩。(理查德·席克爾)”。
迪斯尼樂園所有人員都要學習一種新的語言：
員工——演員表上的演員;
顧客——貴賓;
群眾——觀眾;
值班——表演;
職務——角色;
制服——戲裝;
當班——在舞臺上;
下班——在后臺;
人事部門——分派角色部門;等等，把生活和事業看作是一場永不謝幕的舞臺劇。
這種特殊語言不斷強化員工的心態，由訓練有素的“導演”不斷在演員表上的新員工心里灌輸和加強公司的理念“迪斯尼就是讓大家快樂”。
迪斯尼內部的運做和培訓以及管理方式大部分都秘而不宣，更增添了神秘感和精英意識，只有深深屬于“內部”人員，才可以在布幕后一窺“神奇魔力”的運做情形。
第四、突出企業文化的儀容——美化視覺形象
進入21世紀，啟用新的視覺形象系統的公司越來越多，當前的中國企業，很多品牌有著較高的品質和服務，但企業形象，特別是標志，卻與自身的地位，企業戰略風格不匹配，沒有視覺沖擊。我們的很多品牌商標、專利被國外搶注(如景泰藍)，所以，建立一套科學的國際化企業形象系統已經是當前中國企業的當務之急。
心理學研究表明，一個人在接受外界信息時，視覺接受的信息占全部信息量的83%，11%的信息來自聽覺，所以我們認為在企業文化的建設和傳播過程中，視覺形象是依附與企業理念的，但卻是依靠它廣泛傳播，它是企業文化、理念的重要載體。所以中國企業一定要清晰認識視覺形象的重要性，以藝術化、國際化、簡潔易讀的設計，來給予社會強有力的視覺沖擊,來樹立企業的形象。
在企業形象設計中，最為重要的是企業標志、標準字、標準色、和吉祥物。只要確定了這四種元素，其他的應用設計就會水到渠成。
基本元素確定后，就可以依據企業需求，進行應用系統的規劃與設計。應用系統一般包括以下部分：
1、導視系統(戶外、戶內);
包括：歡迎牌、企業標牌、導視水牌、企業整體平面圖、建筑指示牌、道路行車指示、門牌等。
2、戶外展示、廣告、宣傳系統;
包括：霓虹燈、燈箱、燈桿刀旗、閱讀欄、車體展示、大型廣告牌、旗幟、海報、報刊等。
3、辦公用品系統;
包括：國內外信封、信紙、傳真紙、便簽、格式文件、文件袋、文件夾、筆記本、工作證等。
4、服裝、識別系統;
包括：門店統一形象識別、產品包裝、員工制服、工作服、胸牌等。
5、禮品系統;
包括：企業形象禮品、贈品、手提袋、文化衫、臺歷、掛歷等。
第五、要加強宣傳教育和培訓
一是樹立典范：樹立典范或優秀人物可以讓所有的員工感受到切實的影響。
二是教育和培訓：要有效的傳播企業理念，共享價值體系，也為了讓員工切實參與到企業文化中，就需要建立暢通而多樣化的途徑。如內部網絡、報刊、論壇、宣傳陣地。并利用這些途徑經常性地對員工進行教育和培訓。
第六、要深層次地研究企業文化的運作方式
現實畢竟不同于理論，理論只是一種指導工具，理論說得再好也還必須通過實踐來檢驗，讓理論在實踐中得到升華。同樣，企業文化建設理論的提出只能供企業借鑒利用，每個企業有每個企業的特點，每個地區有每個地區的行情，每個行業有每個行業的不同，不可以一概而論。而且，新型企業文化形成后仍還須繼續發展。由組織的少數人創造、倡導的新型企業文化，傳播到組織的每個團體，再由一個個團體傳給每個人，使之在企業的每個角落里生根、發芽、開花、結果，這是一個長期的過程。并且，企業員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗禮儀等文化要素，需要不斷地進行積極強化。因此，新的企業文化形成以后還必須經過長時期、反復的宣傳和強化，將員工的感性認識上升到理性認識，將少數人的觀念逐漸變為大多數員工的共識。只有這樣，才能真正發揮企業文化的導向、凝聚、激勵和約束功能，使企業在競爭中贏得持續的競爭優勢。
企業文化要堅持四化運作：
系統化運作，堅持精神文化、制度行為文化和物質方化三個層面協調運作，同步發展，其中精神文化建設是核心和關鍵。
制度化運作，企業文化建設不能就觀念抓觀念，就文化抓文化，必須有相應的制度規范作為硬性約束相配合，否則就會成為空對空的說教，這種制度的約束是一個逐漸減弱的過程，在企業文化建設的初始階段，帶有硬性約束的宣傳貫徹是必要的，強制性的行為規范要求也是必要的，隨著職工對企業價值觀的認同和接受，制度的硬性約束將會逐漸淡化，員工的自我約束將逐漸增強，當員工將價值觀內化于心、外化于形時，就達到了固化于制的效果，員工就能很好的實行自我管理，制度的外在硬性約束就消失了，而代之的是員工內在的自我約束的自覺行為，企業文化的最高階段就是實現員工的“自主管理 ”。
通俗化運作，在企業文化建設的初始階段，提出并建立企業文化的理論系統是必要的，但是如何使這些抽象的價值理理念產經營理念補廣大員工所接受、所認同并轉化為自覺行動，這是企業文化發展的一個很重要的問題，也是一個很漫長的過程，必須運用通俗易懂、喜聞樂見的形式對企業的核心價值觀進行系統地消化和融合，轉化為企業的經營理念、管理理念，這才是真正意義上的企業文化。
細節化運作。有一本書叫作《細節決定成敗》企業文化是與生產經營緊密聯系在一起的，沒有游離于生產經營之外的企業文化。我常常聽到企業的同志說，要讓企業文化建設真正落地，其實深植比落地更重要，企業文化建設，就是發現那些對企業長期目標影響重大的那些經營性的選擇背后的價值觀，并通過有效的途徑讓這些價值觀發揮對企業經營與發展的正面作用。過去我們的企業主要采用制度建設進行管理，我們用同行業標準線來表示。然而制度實際上是企業經營行為的一種底線，因為當員工的行為在標準線以下時一般是要受到處罰的。如果企業僅僅用制度來管理，會出現什么后果呢?古人云：常在河邊走，沒有不濕鞋。僅有制度底線的企業內，員工只有這條線作為標準，行為固然就靠近這條線，所以，經常有人違反制度就很正常了。而文化管理，我們實際上是為企業制定了一條長青線，它發揮的是一種心靈上的牽引作用，心靈上的認同，將牽引員工去追尋，而逐漸使行為脫離標準線，從而引領企業成長。因此，把企業文化建設落實到企業生產經營的每一個環節中，每一個細節中，這才是真功夫，硬功夫。從橫向層面上，要落實到每個車間、每個班組、每個崗位，從從向層面上，要落實到每一個工序和工作環節之中，這樣才是活的、有血有肉的企業文化。
五、企業文化建設必須處理好的幾個關系
一是必須正確處理“形”與“行”的關系，把增強執行力、提高員工素質作為企業文化建設的根本。企業文化建設很重要的一點就是要真正“落地”，貫穿于企業改革發展和生產經營工作的全過程，植根于職工群眾的心靈中，體現在全體員工的全部行為中�？v觀我省企業文化的現狀，“形”大于“行”的問題還沒有從根本上解決，相當一部分企業企業文化建設目前還停留在提煉企業精神和核心價值觀、編印企業文化手冊方面，如何落地、如何植根于員工的心靈中、落實在行動上的問題還沒有從根本上得到解決。因此，我們要進一步推廣攀鋼集團提出的外化于形、內化于心、固化于制的“三化”企業文化建設理念，這是企業企業文化建設的根本所在。
市場競爭說到底是人才競爭，而人才競爭蘊含著文化的競爭。西歐諸國企業文化經過幾十年的發展，形成了豐厚的文化底蘊和人的素質優勢，創造了內涵豐富、富有特色的優秀企業文化，這是西方文化長期的深厚積累和直接反映。企業文化需要長期營造，不是靠一時之功就可以得來，也不是簡單地經過改造就可以獲取。中國有中國的特色，四川有自己的省情，因此，我們的企業文化建設絕不能盲目照搬，簡單模仿，而應學其精華，去其糟粕，把著眼點和目標定在提高員工的綜合素質上，夯實基礎，才能事半功倍，加快發展，營造適合省情、企情的優秀企業文化。
二是必須正確處理“力”與“立”的關系，把增強落實力、規范制度行為作為加強企業文化建設的重點。2006年，國資委下發了《“十.一五”期間企業文化建設指導意見》，各企業黨委、行政高度重視，精心組織，從抓的力度上來說應該是很大的，但從實際效果來看，這種力度并沒有很好地轉化為文化力的發展，究其原因，我們的制度文化建設和企業文化建設的整體需要沒有同步，很多方面還沒有以制度加以固化。抓企業文化建設，一定要讓員工明白應該做什么、怎樣做、為什么這樣做的問題，并在生產經營的實踐中潛移默化地接受文化管理理念，自覺養成，自覺實踐，才能從根本上推進企業文化建設的實質性發展。
三是必須正確處理“建”與“漸”的關系，把增強發展力，注重以“文”“化”人作為加強企業文化建設的關鍵。企業文化建設是一個系統工程，也是一個漸進發展的過程，不可能一蹴而就。從所考察的大學和企業來看，他們對企業文化的建設和研究高度重視，無不有著強大的調研團隊和精干高效的工作機構，而且有著相當規模的人才隊伍。目前，我省企業文化建設存在著一個不可忽視的誤區，一些企業急于求成，以為提煉了企業的核心價值觀和企業精神，編印一本精美的《企業文化手冊》，企業文化建設就大功告成，忽視了企業文化建設的長期性、艱巨性，這是企業文化建設的大忌。事實上，這僅僅只是企業文化建設的基礎工作，歐州的企業文化建設能有今天這樣的發展，也是通過了幾十年、近百年的努力，我們國家的企業文化建設從上世紀90年代初才開始起步，我們還有很多的路要走，企業文化所重視的是團隊精神的培養和塑造，是一個長期積累的以“文”“化”人的發展過程，忽視了這個過程，企業文化建設就沒有生命力，就不可能有大的發展。
四是必須正確處理“財”與“才”的關系，把增強競爭力，推進管理方式變革作為加強企業文化建設的核心。沒有投入就沒有產出，這是一個世人皆知的道理。企業文化建設也不例外，沒有投入就不可能有發展。歐州的企業十分重視企業文化建設的投入，在企業文化的研發、建設、推廣過程中都投入了大量的經費，而我們在財力和人力的投入方面不能簡單地說不夠，而是差距甚遠。一些企業領導認為企業文化建設是花錢的事情，看不到直接效益，不愿意投入，企業文化建設常常出現雷聲大雨點小的問題。企業文化建設的大量工作必須要在長期的經營實踐中去深化，去植入，人才問題是我省企業文化建設的一大“軟肋”。引入人才、培養人才、用好人才是企業文化建設的當務之急。不解決好“財”和“才”的問題，企業文化建設就沒有出路。