企業文化是一種無形概念，它是一種團隊的精神氣質，一種思想與行為上的向導，將此意識形態轉換為實踐性的管理行為，需要人力資源管理在執行層面加以配合，否則企業文化很難真正形成優勢合力。下面是yjbys小編為您搜集整理的企業文化8問，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。
1.企業能做多大取決于企業家的抱負與追求。
我們常說，一個企業的文化來源于企業家文化。中國很多企業在成長和發展過程中活不長，做不大，就是企業家的境界與抱負封頂。因為很多的企業家都是靠個人魅力、個人勇氣抓住中國經濟發展過程當中的機會，很多企業家都很成功，正因這種成功，企業家太自信。
中國企業家在全球來講是比較自信的，為什么呢?他是靠自己一手打出來的天下，所以他特別自信。這個企業完全是靠自己赤手空拳打出來的，當外部環境發生變化以后，很多企業家不愿意改變自己。恰恰是因為過去成功的這種心態、成功的這種思維方式約束一個企業，企業家的境界就封頂了。
企業家的境界和抱負就像一個天花板一樣，一個企業能做多大，首先取決于企業家的境界與追求，企業家的境界與追求提不高，這個企業的發展很快就頂到天花板了，做大不了。一個企業家做到一定程度，要有胸懷和抱負。韓國的三星老板李健熙曾講過一句話，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以換”。三星正是仗著這樣一種思維，由于老板個人境界的不斷提升和突破，為企業的發展不斷提供更為廣闊的空間。
大家可以看到，為什么中國很多的民營企業家跟職業經理人彼此間搞不好關系?我在中央電視臺做“對話”節目時，僑興集團老總講到一句話“請人來哭沒有眼淚”。講的是在廣東有些地方有一個習俗，家里親人死后請一批職業高手來哭，誰家請的職業高手哭聲越大說明越孝順。職業高手哭的好像非常悲哀，但仔細一看，這些家伙邊哭邊樂，這叫“請人來哭沒有眼淚，沒有感情”。再一個是沒法溝通。
現在的很多企業家跟職業經理人打交道是一個非常痛苦的過程，彼此間的理念不一樣，文化不一樣，行為方式不一樣。所以，創業型企業家跟職業經理人之間很難溝通，很難有共同語言。很多的企業聘請職業經理人失敗，關鍵的原因在什么地方?我認為是在文化上，是職業經理人的文化和創業企業家的文化沒有融合，職業經理人沒有融入到企業中，作為企業的創業老板也沒有主動跟職業經理人深度溝通，沒有在關鍵問題上達成共識。
比如，很多老板請職業經理人總是抱著太高的期望，總覺得花大價錢請了一個職業經理人就應能夠幫助解決所有的問題。但中國的勞動力市場的現狀是缺少一個成熟的職業經理人市場，很多職業經理人不職業。如果你請來以后對他期望過高，請人時的心態又是短期投機心態，寄希望于這個職業經理人能解決所有問題，那么，這個職業經理人就會有壓力，壓力太大，職業經理人的行為就變形，一變形業績就做不出來，業績做不出來，老板就不滿意。
所以，這是一個問題，因職業經理人所要做的事是要有助于企業管理系統的整體提升，但這是一個長期的過程。現在很多老板在過去就是在一個投機心態當中發展起來的，他用人也是沿用這種投機心態。他們沒有一種長遠意識，對于職業經理人的壓力太大，期望太高，使得職業經理人變形。
其次，用人上彼此之間缺乏信任，不能信守承諾。大部分情況是：請你時說的好，來了以后怎么都行。但一旦簽了合同后什么都不行了，彼此之間沒有承諾，沒有一種信任關系。再次，職業經理人必須在一個理性的，系統的環境當中，才能把他的專業技能發揮出來。如果老板是天馬行空，個人意志決定一切，企業內部完全是人治，職業經理人進來后發揮不出作用。所以，中國企業家要完成從創業型企業家到職業經理人的過程，首先是企業家自身的行為、思維方式要轉型。如果你的行為方式、思維方式不轉型，是很難跟職業經理人打交道的。
另一方面，職業經理人也必須要改變心態，站在企業的角度思考問題。所以在這個過程當中，企業家如何進行思維的轉型和行為的轉型?如何提升自己的境界、抱負與追求?如何改變自己的行為?如何從過去的沖鋒隊隊長、救火隊隊長轉化成為一個企業家?——這是中國很多企業家所面臨的一個檻。
這幾年在企業咨詢時很重要的一條，就是如何去幫助企業家完成角色的轉型，提升他的境界與追求。通過文化建設，讓企業家能夠進行自我反省，能夠認識到自己過去的那些行為已需要改變，要適應新的環境變化，完成自身角色的轉型和行為的轉型，這個過程是一個長期的過程，也是一個文化建設的過程。所以，企業文化建設過程中，企業最核心的一點，是企業家自身要進行轉型。
2.為什么企業高層與中基層有溝通障礙，難以達成一致?
企業內部常有這樣一個問題：企業高層與中基層間，對一些最基本的企業核心價值觀、基本理念達不成共識。現在很多企業家感到困惑的一個問題，是覺得對下面的員工執行力不足。很多企業家買了大量的書讓下面的人去讀，結果越讀大家越不知道該怎么執行了。
我問一個企業家，你為什么要買這么多書?他說，我現在的理念很好，我的戰略沒問題，就是缺乏執行力。我反問一句，為什么員工缺乏執行力?責任在誰?我認為，執行力不足是因你領導力不夠，你的理念、戰略沒有一個傳遞系統，下面的人并不理解你要干什么。對他提出什么樣的要求?企業要向何處去?企業要有什么樣的核心價值體系?對企業未來要采取什么樣的戰略?對這些基本問題大家都不理解，就很難執行，彼此之間沒有共同語言。企業只有建立共同的語言系統，員工才能理解高層的戰略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執行你的戰略，彼此間達不成共識就很難具有執行能力。所以，具備執行能力的前提必須要有共同的語言系統，尤其是企業家與中基層必須要建立一個文化傳遞系統。
1996年，華為的任總來找我說，他最近收到一個五百人的工資單，一看就傻了--2/3 的人根本不認識。他說這字是簽還是不簽呢?要是簽了肯定是瞎簽，因為2/3 的人根本就不認識，人力資源部又沒提供一個客觀的標準，授權讓下面的人去簽又不放心。
他發現，企業大了以后，高層的理念開始跟中基層出現偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創業時都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業大了以后，幾個月都見不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來越聽不懂，越來越跟不上。老板一回頭，發現后面的人跟不上，越來越沒有悟性。我有時問一些企業家，你需要什么樣的人才?老板說，需要有悟性的人。
正是因為缺少一個共同的語言系統，就使得整個企業執行力不足，理解出現偏差，沒有正確的方向，你執行的越正確偏差越大。執行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯了，你執行力越強離企業的戰略目標越遠，執行力的前提在于正確理解高層的意圖。
一個企業在高速成長時期會面臨很多誘惑。華為在高速成長時期就面臨著要選擇的問題?——企業究竟將來要做什么?要成為一個什么樣的企業?如何把這種理念、目標讓所有的中高層達成共識?這就是一個企業文化建設的過程。通過企業文化建設，可以建立共同的語言系統，所有的高、中基層對企業的核心價值觀、企業未來，彼此之間達成共識，這個共識就是一個共同的語言系統。有了共同的語言系統，大家就能正確地理解高層的理念、戰略意圖，這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。
3.為什么計劃經濟體制所形成的文化對企業的影響最大，造成的障礙最大?
很多人都在關注和思考中國傳統文化對中國企業的影響。但我認為，中國的企業就目前來講，真正約束中國企業走向國際化走向市場的，是受長期計劃經濟的影響。假、大、空的思維方式、官本位的認知系統、非人性化的人為治理對中國的企業家、對中國企業的員工、對中國國民的影響很大、很深遠。即使是很多民營企業也深受其影響。民營企業有一個普遍的現象，即中國越來越多的民營企業越來越像國有企業，為什么呢?
并不是因為民營企業的組織形態等越來越像受計劃經濟影響的國有企業，是因為很多雖是民營企業，但腦子里面重權利，重職位，做事說話喜歡假大空，重議論不重行動，這種習性到今天對企業仍具有重大的約束作用，這種辦企業的思維慣性是受幾十年的計劃經濟的影響所導致。