企業文化是在人力資源管理工作中培養而成的，同時，滲透到了企業中之后又會對人力資源管理起著一定的反作用。以下是yjbys小編為您整理分析，希望能對您有所幫助。
一、人力資源的約束功能
在企業文化建設中形成的一種非行政、非經濟的心理約束氛圍，能增強經濟、行政手段制約功能。企業依靠管理規范、服務規范和各種規章制度以行政命令的手段約束員工行為，而價值觀、道德觀、行為準則同樣可以約束、規范員工行為，如同上層建筑一樣，一旦形成，表現出一種無形的力量，更高級、更長遠地約束著員工的行為，使企業管理進一步科學化和高效化。
企業文化的人力資源約束功能表現在：
①能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設一支具有統一的價值觀念、首創精神，以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發揮員工的主體作用;又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作;
�、谀苁棺晕壹s束與強制約束結合起來。企業文化的一個重要職能就是啟發和增強員工自我約束、自我控制的意識和能力，而這種自我管理的意識和能力與規范化的工作紀律、規章制度、管理秩序等相匹配，推進實現自己的理想目標。一個企業群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動。
二、人力資源管理導向功能
人力資源管理整個流程與企業文化都是息息相關的，從招聘、培訓、薪酬福利、績效考核、晉升通道、任職資格體系、素質模型到戰略規劃，每一個環節都與企業文化相關。
企業文化對人力資源管理體系具有導向功能，主要表現在：①在人力資源的招聘中，要將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘;
②在人力資源的培訓中，要將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。這種培訓既包括職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是對于非職業培訓，要改變以往生搬硬套的模式，采取一些較靈活的方式;
③將企業文化的要求溶入員工的考核與評價中，大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即有些企業也提出“德”的考核，但對“德”的考核內容缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的;
④在員工的薪酬系統上，企業應真正建立起符合其核心價值觀和企業原則的薪酬系統。例如，企業的核心價值觀中強調業績導向，那么在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現好、對企業貢獻大的員工受到明確的獎勵零口賞識，特別是通過薪酬的調整予以體現。因此，人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，服從于企業文化這個軟環境，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也是企業管理所追求的最高管理境界，把企業文化稱為“管理的精髓”是不無道理的。
三、人力資源激勵功能
人力資源的激勵是人力資源管理的核心。企業文化以其特有的魅力對文化行為主體產生激發、動員、鼓動、推進作用，從而實現人力資源管理的激勵功能。事實上，企業文化不僅對員工有一種“無形的精神約束力”，而且還有一種“無形的精神驅動力”。優秀的企業文化，常�？梢允蛊髽I員工懂得自己所在企業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，從而產生使命感與責任感。
企業文化的人力資源激勵功能具體體現在：
�、傩湃喂膭睢Ｖ挥惺箚T工感到上級對他們的信任，才能最大限度地發揮他們的聰明才智;
�、陉P心鼓勵。企業各級主管應了解其部屬的家庭和思想情況，幫助解決他們在工作和生活上的困難，使員工對企業產生依賴感，充分感受到企業的溫暖，從而為企業盡職盡責;
③宣泄激勵。企業內部上下級之間不可避免會產生矛盾和不滿，管理者要善于采取合適的方式，讓員工消氣泄憤，滿足其宣泄的欲望，從而使他們能心平氣和地為企業工作。
四、人才培養功能
企業文化的人才培養功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。首先，企業文化的行為約束功能的人才培養作用主要體現在制度文化和企業倫理的作用。一方面企業規章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等;而且，企業中的規章制度反映了企業內所有員工的共同利益和要求，理所當然會得到員工的理解和支持;另一方面，企業倫理包括社會公德和職業道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養出符合企業發展需求的高素質員工。其次企業文化的價值導向功能也具有人才培養作用。這主要是通過企業文化的塑造來引導企業成員的行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺自愿地把企業目標作為自己的目標來實現，從而提升了企業人力資源的整體素質。
因為企業文化反映了企業整體的共同追求、共同價值觀和共同利益，企業文化一旦形成，就建立起了自身系統的價值和規范標準，對企業成員個體和企業整體的價值觀進行導向。其導向作用具體體現在三個方面：一是規定企業行為的價值取向;二是明確企業的行動目標;三是建立企業的規章制度。如迪爾和肯尼迪在《企業文化》一書中反復強調的：“我們認為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經由文化暗示，強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做到最好。”據有關專家對1977 年至1988年間沃爾瑪和萊尼兩家公司的研究發現：沃爾瑪和萊尼在創業初期都十分注重提倡創業精神，重視顧客的滿意程度，注重人才，注重企業形象與經營實力的提高。
但隨著企業的發展，兩家公司因對企業文化的重視程度不一樣，于是出現了不同的經營結果。沃爾瑪十分注重吸收優秀人才，極力做到“人盡其才，才盡其用”，并且采用一定的標準提高員工形象與員工素質，保持與發展了公司的“和氣生財”的傳統，堅決執行了“顧客永遠是對的”的原則，從而使得沃爾瑪蒸蒸日上，成為世界著名的“零售大王”。而萊尼公司在發展到一定階段后，放松了對企業文化的建設，致使企業員工在價值取向上失去導向與約束，企業競爭意識越來越淡薄，企業中滋生出一種裙帶關系，職工晉升是憑關系而非業績或能力，原來的名牌文化漸漸被拋棄而使企業失去文化力的支撐，不得不日趨衰落。
五、人才吸引與保持功能
企業是否對人才有吸引力取決于它作為雇主的品牌形象(報酬制度、個人發展空間、企業環境等)是否能為人才所認同。企業作為一個雇主，其品牌形象常常會以綜合的形式把自身豐富的文化內涵昭示于眾。企業文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。
如企業可以通過分配文化保證人才物質利益的實現;通過招聘、錄用、內部待業、解雇、養老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要;通過主體文化和諸多亞文化制造團體認同感和歸屬感;通過自我價值的追求與企業經營目標的協調來滿足員工自我實現的需要。這是企業文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業發展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。