從中國文化的高度來看企業文化。企業文化就是中國文化與企業人和事結合的產物。有些人認為中小企業是不存在企業文化的。其實不然，任何企業都是有企業文化的，區別在于：有的企業文化鮮明、有特性、統一，能明顯感受得到;有的企業文化雜亂、無特性、不統一，讓人很難感受。所謂企業文化建設就是從前者向后者轉化的過程。
企業文化和企業家文化是一回事嗎?這又是一個區別：企業文化相對企業來說具有“社會性”，而企業家文化則純粹是“個人性”的東西。社會性從來就和個人性是一對矛盾。前者是團隊共同的價值觀，后者是個人的價值觀。
但中小企業的現實是：企業家文化往往就是企業文化，也可以理解為兩者高度的統一。并且只有這樣，企業文化才能得到生存和發展。為什么呢?
這得從企業文化生存的土壤這個因素來分析。任何事物發展必須有勢，這個勢就是必然趨勢。在中小企業中，以老板為首的核心成員是強勢的，員工是弱勢的，老板對企業的首要行為必定是控制企業和員工。因此員工是沒有發言權的，相反老板具有反控制權，即他認為不利的時候可以調整方向，而員工沒有，員工有的只是選擇：要么適應企業環境，要么另走一頭：跳槽。另外一個方面，任何時候企業有權的只能是極少部分人，如果人人有權在中國就會表現為天下大亂，亂過之后便是天下大治，而這時也往往意味著企業的“改朝換代”。這是老板們最不喜歡看到的場面。歷史告訴我們，只有強勢的事物才能站穩根基，在老板與員工的博弈中，員工是處于相對弱勢的地位。
同時，老板作為企業的帝王，他有建立企業文化的權利和義務，可以這樣說，在發展初期階段，老板是可以控制企業的，老板是最有資源來做這項工作的，因此其作為企業文化創始人這一角色是有充分理由的。那為什么后期又要以企業團隊文化作為企業文化呢?是資源問題，剛才講了強勢和弱勢的存在，強勢意味著占有更多的資源，弱勢意味著放棄一部分資源。企業家在企業發展到一定階段，必然會出現企業家越來越無法滿足企業這個群體所需的資源，在企業面前，他是弱勢的。
相反，對于他的員工，他更多的是采取一種請求而非命令的方式來處理工作�？刂撇蛔∑髽I這個群體必須得借用更多人的理念來實現，這個理念就是企業文化，這就是原因所在。但這并不表示員工是博弈的勝方，老板之所以以員工為基礎建立企業文化，是在企業這個群體需要的基礎上而非員工的基礎上進行的。所以千萬別被這種假象給騙了。所以這種文化依然是由上而下的，依然是以老板為首的少數人的文化，只不過有了員工或多或少的參與，考慮了員工的需要。員工有了一定參與權與企業影響權，有了一種公平、公正、公開的秩序是這種文化的主要特點，這種文化的形成就是企業發展的進步，日前中國企業推崇的阿米巴經營的文化形成就是由老板的個人文化向集體文化過度。
阿米巴經營文化是自上而下的文化，是少數人制定多數人執行的文化。文化的基礎是核心團隊文化。也就是說要建設企業文化，就必須抓住核心團隊成員。企業所有的行為都是企業文化的外衣，企業所有的價值觀都是企業文化的靈魂，所以中國很多企業都推行阿米巴的經營理念與文化，因為這種文化和理念更加符合企業發展的需求。
做企業文化首先要確定企業的文化理念，即你打算把你的企業建設成一個怎樣行為的企業?是守信、誠實，或者珍惜時間、利用時間，或者重視人才，成為企業中的黃埔軍校，還是確定文化理念后，所有的行為就必須為這個理念服務，上層管理人員就得遵守為這個理念服務的所有制度與規范。并在這個基礎上作為其約束下屬的一個原則：誰違反了就會得到同等等級的懲罰。
任何企業文化都是在制度這個平臺上建立起來的，試想在一個沒有任何制度，沒有任何約束的企業，人會自覺遵守行為規范嗎?即使在西方這個推行“自制自律”文化的社會，也是有著健全的制度的。所以欲建立企業文化，必先建立企業制度并切實執行。其實，企業文化本身也可以說是制度，只不過是一種非正式制度而己。
脫離人去談企業文化就像脫離實際去談企業理想一樣不現實。人是企業文化的主體也是企業文化的客體。企業文化再造必須注重人的觀念的改變，必須以人為本，必須重視人“心”的改變，使大家歸于一條“心”，即建立企業正確的價值觀，也是阿米巴經營的核心理念文化。