1 豐田企業文化簡述
1.1豐田生產方式
全球聞名的豐田生產方式已經成為豐田企業文化最重要的組成部分，豐田對TPS的定義見表1。
定義：TPS是豐田人基于顧客至上理念而構筑的豐田生產的最根本理念
目標：通過徹底消除浪費以實現“高品質、交貨期短、成本低”
TPS的兩大支柱
自働化
準時生產
·質量貫穿全部工序
·不讓次品流入下一道工序
注解：質量體現于全部工序=人字旁的自働化
·對必要的產品在必要的時間內生產必要的數量
注解：在所需時間內按照所需的數量生產所需產品=準時化生產方式(Just in Time)
表1 豐田對TPS的定義
筆者對自働化的認識：賦予機器人的智慧(帶發現異常自動停止裝置的機器)[3]和賦予人機器的標準化能力(工作流程設計、作業人員的工作條件和JIT的恰當、易懂的指令等，使工作簡單化，加上標準作業書、培訓、激勵等一系列活動，使作業過程全面徹底標準化)，最終以企業文化為基礎構筑了自働化的企業體質。
1.2豐田之道
當時為了培育美國現地管理者的需要，從1991年起用了10年時間于2001年4月豐田社長張富士夫簽批豐田之道(The Toyota Way 2001)，其凝結了豐田成立67年以來的結晶，內容見表2。
智慧與改善
以人為本
挑戰
改善
現地現物
尊重
團隊合作
追求夢想的實現，樹立理想，鼓足勇氣和創造力去挑戰
與時俱進，追求革新，堅持不懈地改善
通過現地現物，看清事物本質，迅速達成共識，早作決斷，并全力付諸實踐
尊重他人，誠懇地相互理解，各盡其責
培養人才，集合眾人的力量
豐田之道的表述高度概括，了解豐田發展史的資深人士有著深刻的理解和透徹的認識，但站在新人的立場缺乏指導性。
1.3豐田工作方法
2005年1月張富士夫簽批豐田工作方法(Toyota Business Practices，簡稱TBP)。TBP是實踐豐田之道的具體工作方法，是豐田全球共通的解決問題的方法，是全球各事業體、銷售、管理、生產、研發各部門，下至一般管理人員上至總經理共通的語言。TBP要付諸實踐，在實際工作中不斷去理解和體驗。
1.3.1 豐田的問題及問題意識
豐田對問題的定義為：理想狀態-現狀=差距=問題(見圖1)。問題又分為“發生型問題”和“設定型問題”二種(見圖2)。前者是已經明確了的理想狀態(已有明確的目標值)和現狀之間的差距，后者希望通過設定更高的理想狀態(設定更高的目標值)，有意識地創造出來差距。
在豐田看來，要保持高度的問題意識，發現并及時解決一個個問題，使之標準化以徹底杜絕該問題的再次發生。對于別人提出問題不但不抵觸反而高興，遇到需要幾個部門(或幾個人)共同解決的問題，不去指責其他部門(或人)而是立足于自我檢討，越是自我檢討得徹底越是容易激發其他部門也自我檢討，這樣才不會互相指責，有利于解決問題。TPS的創始人大野耐一說：“沒有問題才是最大的問題”。
1.3.2 TBP的核心內容及技能
TBP的核心是“具體步驟·行動的8步驟”，并需要“10個基本意識”和一些技能(見圖3)。
圖3 TBP的8步驟、基本意識和主要技能
整個8步驟是一個完整的PDCA循環，前5步驟都屬于P，后3步驟分別是D、C、A。
為了強調標準化改善成果，筆者對常見的PDCA循環改善圖略做修正(見圖4)。
豐田對于PDCA的應用非常廣泛，其中尤其強調包含5W2H的計劃，大至投資企業的設立，小至日生產計劃的每一項作業，都是基于周全的計劃才行動，計劃與工時的對應關系見圖5。
各級管理人員的重要職責是逐級分解和推進公司方針/目標及各項計劃，直到作業人員可以有效地實施，站在直接作業人員的立場作業指令和工作方法變得異常簡單，甚至不需要做任何判斷，現場運行才會有條不紊，質量、成本等才會精益。
在豐田的管理者看來，不能給員工創造很好的教育機會是管理者失職，站在員工的立場是可憐的。全球的豐田事技職員工工作一年以后會接受2天的TBP教育，結合工作在2個月后做出A3資料(TBP要求統一使用A3紙制作資料，故稱A3資料)。其中少數的最優秀者要面向總經理發表并接受點評。
將解決問題的8步驟歸納在1張A3紙上，對于任何工作，比起其實施計劃和結果，更為重視的是制定該計劃的理由，或導致該結果的原因。最重視明確問題、分解問題、把握真因的過程。A3資料不僅僅是記錄計劃和結果，更能體現解決問題全過程，它是豐田交流工具的核心。在豐田使用一目了然的A3資料已經成為一種常識。
經過TBP洗禮的員工，會不自覺地應用其方法思考、解決問題。制作的資料即便不是用于TBP發表也是一目了然的。從人才培養的角度考慮，事技職員工每年承擔1-2項重點課題并制作A3資料接受管理者點評，其成為員工能力評價的要件之一，能力評價是晉升的要件之一。隨著一個個課題的解決，公司和員工個人能力都得到了發展，其中優秀的A3資料也是培育后人不可多得的教材。數年后其中的佼佼者成長為管理者時，再進行2天以TBP為核心的管理者培訓，使其成為TBP的中堅傳播者，在豐田看來企業的發展與管理者的能力和數量正相關。
1.4 豐田的發展歷程與TPS&TBP的關系
豐田經歷了20世紀30-40年代的緩慢發展期，1942年豐田紡織解散，之后汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長的時間，豐田幾乎瀕臨破產。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：“降低成本，徹底消除浪費。用三年時間趕上美國!否則，日本的汽車產業將難以為繼”。大野耐一貫徹了徹底消除浪費的思想，形成了一套嚴謹成熟的準時生產體系，并推進自働化，逐步演變成TPS。伴隨著大野耐一職位的逐步提升，他用了20年的時間從車間、部、工廠、供應商逐步推進并完善TPS，期間培育了大批TPS人才。豐田的掌門人一直頂著壓力支持他，保證了這種變革沒有夭折。1962年豐田全面導入TPS便進入快速發展期。
在推進TPS之初，大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題：“為什么”，直到回答令他滿意、被問到的人也明白真因為止——這就是后來著名的“五個為什么”。因為不斷暴露問題和解決問題，引起諸多員工的抵觸甚至他到工廠時工廠領導躲起來!大野耐一推廣TPS的方式近似殘酷，辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。也正是因為自上而下的強壓式的推廣曾招致工人們的不斷反抗，才逐步演變成工人們要自主研究現場管理的改善方法，全面的TPS的誕生，標志著TPS出現了另一個偉大的原則—活性化原則，其本質是調動員工的上進心及積極性。晚年的大野耐一留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙。豐田做事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”
以上的表述不難理解TBP和TPS之間的關聯關系：沒有以TBP為重要組成的企業文化為土壤，TPS是無法成長的，方式/方法本就是孿生兄弟。培育TPS能夠生根發芽和茁壯成長的土壤，最高管理者有著不可替代的作用。