某公司上個月對員工進行了一次企業文化的培訓，專門花大價錢請了某知名國學大師來主講，講師博學多才，談吐幽默，課堂氛圍特別好，學員們都聽得不亦樂乎。課后的調查表反饋的滿意率為96%，負責本次培訓的HR很是欣慰，認為前期的辛苦總算值了!
但在昨天的月度總結會上，老板突然問他："上月花重金做了一次企業文化培訓，效果如何呀?……我怎么覺得大家的行為并無任何改變?"小李心里犯了難。其實，企業文化的培訓問題十分的典型，不少的企業、HR對此都十分的困惑，錢花了不少，培訓氣氛也十分的良好，滿意度也很高，實際的效果卻并不明顯，甚至沒有變化。是培訓講師“虛有其表”，只會嘴上功夫?還是員工趨炎附勢，表面迎合呢?
其實筆者認為，企業文化包含了行為規范、職業素養、安全管理和品質控制四類內容，因此，我們要進行企業文化的培訓的時候，就可以看看我們的培訓內容是否涉及到了這些內容，是否片面，又是否局限在某一方面。而這四類內容又相互影響，如果片面的培訓某一或某幾個方面，則培訓效果就會受那一個或那一些“缺失因子”的影響，使得企業文化的培訓效果降低。
所以評估內容可以從以下幾方面入手：
一、以調查表的形式做好對員工滿意度的調查，以此來做好對外邀講師及課程內容等的判斷，便于企業今后選擇外部培訓機構，這種形式也就是所謂的反應評估，這一點貌似各類培訓在實施評估時都沒有障礙，實施評估的工作量不大。
二、圍繞培訓內容要求員工形成心得體會，或組織交流會、座談會，必要時將培訓過程中、交流會、座談會上的照片以及員工心得體會發布到宣傳欄，一方面以加深受訓人員理解，一方面達到考察其掌握水平的目的，一方面還可以達到宣傳效果。
三、要想對文化類培訓進行行為評估，需要先對員工現狀進行摸底，需要針對培訓課程所能影響到的員工的行為、特質進行綜合分析(如出勤率、積極性等)，制作成行為、特質量表，通過前后比較，得出評估結果。該種做法是建立在大量工作基礎上的，其難度較大，科學性難以保障。
四、培訓的評估尤其是此類培訓評估，需要HR做好引導，不是培訓結束了就啥事也沒有了。HR要在培訓后及時組織宣貫，要針對主要工作制定行動計劃(或組織競賽)，并跟蹤達成進度。通過抓實這些工作，讓高層體會到效果，必要時要進行專題書面匯報。
五、以結果為導向，立足績效考核，對受訓人員及其所在部門在培訓前后的績效進行對照，一般需要較長的時間，特別是對組織績效的對照，建議以一個工作年度為宜。
另外，企業文化類的培訓實際上應該由企業自己來做。而不是外邀大師。因為大師并不了解你公司的企業文化，大師能給的只能是員工心態類培訓或其它公司企業文化等方面的培訓，抑或是如何建立企業文化之類的課題。此類培訓，對于老板而言，免費聽聽也就罷了，如果要進行文化塑造，建議引入外部機構梳理。
企業文化是一場持久戰，不是一次兩次企業培訓可以解決的，需要我們HR們不斷的去宣傳，不斷的去灌輸，就好比部隊中的工宣隊，一定是不斷的將文字、思想通過歌曲、舞蹈、口號等方式進行宣貫，直到成為一種信仰。