企業文化常被稱為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征
企業家在文化塑造中的作用毋庸置疑。有記者問：“你在企業中該當是什么角色?”張瑞敏回答：“第一，應是設計師;第二，應是牧師。”他覺得企業家的責任是設計架構，塑造文化，傳道解惑。經營之神松下幸之助說：“企業是一種宗教事業!”因此，引導人必須注意：公司要向其成員提供的不僅是、權力和服務業的平臺，還必要提供代價皈依和精神家園，提供職業和生命的更富厚的內涵。作為這種精神力量的提供者，企業家自然是文化的源泉。所以企業文化常被稱為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征。
引導人是文化的發動者
埃德加·沙因覺得，在始創企業里，“小我信念、假設以及企業家或首創人的代價不雅常常被強加給所招聘的員工，如果企業取得了勝利，它們就被年夜家共享，視為真知灼見，并覺得是理所當然的。”因此，“文化是企業組織的原始資產”。
所以，許多企業家被稱為企業宗教的教主，如松下幸之助就被稱為松下教的教主。IBM是1911年創立，早在1914年，首創人老托馬斯·沃森就為公司的所有員工，包括治理層，設立了“行為準則”。這些“行為準則”被稱為“沃森哲學”。這些準則不停切記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接收其影響。在企業運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向部屬闡明，而且要一再反復，使員工知道，“原則”是多么緊張。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、聚會會議中所規定的事項，或在私人發言中都可以發明“公司哲學”貫徹在此中。這便是著名的尊重小我、顧客至上、追求卓越。
文化也是引導人換代歷程中緊張的思想統一道路。到了上世紀90年代，當IBM面臨機構繁冗、效率低下的重重危機時，郭士納在1993年開始重塑藍色偉人的征程，確立公司從硬件廠商向辦事轉型，“力圖取勝、快速執行、團隊精神”成了其時IBM得以快速整合轉型的癥結。郭士納坦言：“‘力圖取勝、快速執行和團隊精神’將會在某天成為歷史，我們將會發明新的擁有優勢和活力的法子，我們這種賡續自我更新的精神將成為公司文化中永恒的一部分。”2009年，某曾經全線吃虧的中央企業，在新引導人的帶領下，也由于受景氣的經濟周期的帶動，扭虧為盈，高速增長。在這種配景下，盡管2009年，某咨詢公司贊助該企業(上一任引導)開展了企業文化扶植，新引導照樣抉擇在2011年再請另一家咨詢公司重塑企業文化。不過，吊詭的是，接下來行業周期走向了闌珊，該引導感嘆“巨虧是市場原因造成的”之余，，實際上對新的文化扶植落空去了足夠的興趣。
從這個角度講，在許多國有企業，文化是新引導帶領企業取獲勝利后，總結履歷，進一步樹威立信，甚至有可能上位的一個很好的對象。
文化是貿易模式轉型的發念頭。當貿易模式、技巧以及社會期望值都在轉變的時候，IBM向世界宣告“隨需應變的時代”已經光降，2003年左右，彭明盛帶領舉世IBM人進行代價不雅年夜討論，通過公司本身開拓的軟件Value Jam抓取癥結詞，重新定義公司代價不雅為“成績客戶、立異為要、誠信賣力”，是在隨需應變時代“擁有新的優勢和活力”所必須具備的原則和信念，代替了延續近百年的三年夜準則。這是舉世32萬IBM人配合總結出來的，是交融IBM最優秀的新老基因的代價不雅，是IBM近一個世紀公司文化成長的產物。顧客至上與成績客戶，看起來都是辦事顧客的意思，但其背后貿易模式的內涵有著天壤之別，也是賣產品的思維跟賣系統辦理規劃的差別。只有贊助客戶取得最年夜的成績，帶給他們更多的附加代價，才是成績的濫觴。并且該代價不雅代替尊重小我，成為第一代價不雅，代表企業關注點從內向外的轉型，即秉承“立異為要”和“誠信賣力”的態度去“成績客戶”。
從以上厘革的歷程看，IBM代價不雅的邏輯根基，從小我轉向團隊，再到人的品質誠信賣力。在客戶方面，從顧客辦事，轉向成績客戶，是以新的公司戰略——系統辦理規劃為根基的。而在工作績效的權衡上，將容易導致自以為是的杰作主義的追求卓越，改變為更合時而變的立異為要，從而推動IBM從一個硬件制造商勝利轉型為系統辦事商。
引導人在文化塑造歷程中的重點
做造鐘人，照樣報時人?結論并非那么簡單。對付年夜部分企業家來說，既是代價不雅的源泉，更是以身作則的帶頭人。依照企業文化四條理理論，引導人是企業精神的創作創造者，制度的維護者，企業行為的帶頭人，對外傳播的代言人。
企業文化最核心的精神層面，包括追求、愿景、代價不雅、工作準則，都濫觴于引導人。松下幸之助，創造了年夜量被企業家們奉為圭臬標準標準的經營哲學。他鄉⒚?自家院子里款待手下，并會一起溜達，邊走邊聊，“自來水哲學”、“水庫式經營方法”便是這么相互啟發出來的，因此，松下老師被稱為“愛說教的松下”。成為一名“松下人”，必須凝聽這些說教。王明夫老師覺得，現代企業凝聚力的濫觴在于企業家與團隊成員之間的“盤道”，如果企業家不能在道上說服成員，團隊就有閉幕的危險。也便是確立企業的戰略與文化選擇等，以及同行者的命運，在經濟的年夜配景下、在貿易和學理上完成邏輯的貫通，使年夜家認同，遵循這些才有勝利，才有出路。只有跟隨這個偏向的人最終能力勝利。
所以，企業家的首要任務是辨認“年夜道”并在企業表里推廣。1996年9月，郭士納邀請了一些年夜企業的引導人進行戰略研討會。孟山都董事長夏皮羅希望在基因研究中獲得IBM更多的技巧支持。接下來，IBM與孟山都公司簽訂了一個為期十年、代價億萬美元的辦事買賣業務合同，IBM將經營孟山都公司的年夜型機系統，賣力安裝和維修其2萬臺小我電腦，運行銜接孟山都內部設施的網絡，并且為孟山都編寫新的利用法度模范。這一新的需求，匆匆使IBM在1996年，將辦事部自力，成立了舉世辦事部。郭士納在1996年的年度申報里講道：“辦理規劃必要的不僅僅是純技巧，而是我們為滿意顧客必要而對硬件、軟件和辦事進行的一種綜合……客戶在從咨詢和系統交融到網絡辦事和教導的所有方面都必要贊助。”