小企業發展靠機遇，中型企業發展靠制度，大企業發展靠文化。
作為一個團隊，必須得有一個統一的思想模式，這樣內部就不會有分歧，這種思想模式就是企業文化。
企業文化有兩種價值：
第一種價值是預防性價值，即防止企業內出現錯誤、破壞性的思想氛圍，這是企業文化的初級價值;
第二種價值是建設性價值，能夠主動引導企業員工創新、協作、負責，使員工的行為與企業愿景同向配合，這是企業文化的高級價值。
有些人喜歡創業，所以創業;更多的人是因為創業成功的回報巨大，所以創業。無論出于何種原因，企業家本人都有內在的創業沖動。但是公司員工是否也有同樣的創業沖動或創新動力呢?答案是很難、很少。
公司不是員工的，讓打工的人像企業家那樣有動力、樂于創業，很難。員工在一定程度上像企業家一樣有激情、熱情去創新、去開拓，對公司的成長非常重要，這就是創業型文化的使命。
在企業管理中，很多東西是可以直接或間接地向其他企業學習，但是企業文化必須在內部慢慢積累。企業文化就是老板文化，有什么樣的老板，就有什么樣的企業文化。優秀的企業家往往在企業文化建設中走在前列，而且每個企業都有自己的特色。企業家在企業里，應該把自己的創業精神和創新沖動融入到企業中，形成創業型文化。
聯想的文化有柳傳志的個人色彩，海爾的文化有張瑞敏的個人色彩。他們都把個人的價值觀和對管理的了解融入到企業文化中。聯想文化強調：講貢獻、講效益的價值觀，躋身于國際市場的共同理想，同舟共濟、協同作戰的整體意識，求實進取、拼搏創業的公司精神，高技術企業的社會形象。
海爾文化強調：以人為本、以德為本、以誠為本、君子之爭、和氣為本，日本管理(團隊意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創新競爭)+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式。
企業文化只能是內生的，不能抄襲。這些企業都同樣成功，但是企業文化則各具特色。成功的小企業大多從一開始就有意識地建立一種企業文化，在其發展的過程中不斷演化，逐漸成型。地域文化的特點、企業領導人本身的性格在很大程度上決定了企業文化的特點。
初步成功的小企業仍然很年輕，年輕的企業可塑性強、未來的變化空間大，在企業文化方面不必一開始就刻意雕琢，只需粗線條地勾勒出大致的輪廓，然后在以后的發展中慢慢修正就可以了。
企業文化固然是一種規范人們行動的軟性力量，但同時還有一個很重要的功能：讓員工快樂、讓公司的氣氛活躍。無論是制造型企業，還是創新性的企業，企業營造讓員工快樂的氛圍、讓大家快樂地工作，最終會轉化為生產力、競爭力。譚木匠企業文化的內核是誠實、勞動、快樂，盛大企業文化的內核是溝通、創新、樂趣，雖然由于行業的差別有所偏重，但是共同之處都是強調快樂。員工快樂的工作是企業競爭力、創新能力的源泉。
企業在創業時期獨有的創業文化，經過一段時間的積淀之后，往往被過分異化，失去了原有的涵義，反而發揮了有害的作用。很多小企業是在初步成功之后才開始刻意地建設企業文化，這是非常有必要的抉擇。企業小的時候，領導人的感召力、親和力和領導力就能集聚員工的向心力，但是領導人個人魅力的“輻射半徑”終歸有限，企業大了以后，就必須依靠企業文化。小企業長大之后，有很多新員工加入進來，他們沒有前期創業的經歷，也沒有和老板親密接觸的機會，這時候，企業內部很容易出現思想混亂的現象，原來創業期自發形成的企業文化也可能會被異化。
盛大在創業時期有“睡袋文化”，因為業務繁忙，員工常常自覺加班，包括陳天橋在內。1天24小時，一有召喚，馬上就趕到公司。但是隨著企業的成長，創業型文化開始出現“異化”，加班不是出于員工自愿或工作需要，而是成為了一種義務，似乎員工必須加班，加班是正常的，不加班就是不正常的，這種氛圍讓員工享受不到工作的樂趣。為了改變這種狀態，盛大努力提倡“溝通、創新、樂趣”的企業文化，希望在公司創造一種樂觀、快樂、輕松的工作氛圍。
良性的企業文化能夠發揮制度無法發揮的作用，而且管理成本很低。一味地以強化制度來管理，必然會產生不良后果，扼殺了創造力和員工的工作熱情。
創業型文化的本質有兩點：
第一，持續提高業績，永不滿足;
第二，創新，管理創新、工作方法創新。
要建設良好的創業型文化，應該從以下幾個方面入手：
寬容失敗
創新有風險，追求更高的業績目標，也會有失敗風險。如果失敗了，相關人員就會付出很大代價，而成功之后得到的回報卻非常有限，那么創業型文化就不可能落地生根。大家就會得過且過，規避風險、逃避責任會成為大多數人的選擇。所以，要建設創業型文化，不僅要獎勵成功，還必須寬容失敗。有這種風氣，就會把大家引導到積極進取的道路上來。
索尼公司曾經很有創造力，也創造了很多革命性產品。但是后來，索尼似乎江郎才盡，在數碼產品日新月異的大潮中，幾乎看不到索尼推出讓人眼前發亮的產品，公司業績也一路下滑。這種現象引起了很多人的思考，有一種觀點認為：索尼的失敗源于索尼過于苛細的績效考核。以前索尼的研發部門非常有活力，能夠產生很多新點子、有很多新嘗試，雖然大多數沒有成功，但少數的成功就能創新產品。但是當績效考核越來越細致、越來越“科學”的時候，員工開始為績效考核工作，而不是為自己的樂趣、理想而工作。結果就是：那種風險比較高、失敗概率比較大、前景不太明朗的研發，大家都不做了，只做看得很清楚的工作，這樣考核成績就會很好。而代價是：索尼的創新能力直線下降。
有效溝通，溝通無障礙
對于企業的領導者來說，保持團隊的活力是頭等重要的任務之一，應該為團隊的溝通盡量提供條件。
我們經常見到的工作環境是由辦公隔斷將每個人的辦公區域分成一個個獨立的工作空間，設計這樣的環境的初衷是想避免互相干擾。有形的隔斷是必要的，需要防范的是無形的隔斷。無形的隔斷，使部門之間、人與人之間的溝通變得非常艱難，甚至不可能，無形的隔斷基本都是有害的。建設創業型文化，就一定要創造條件使公司內部溝通徹底“無阻”。
溝通不需要“鄭重其事”，溝通不是在開會時才發生的，溝通存在于我們工作的全部過程中。當我們有一個很細微的小問題時，我們就應當問問別人，簡單的問題不需要自己冥思苦想，甚至不用翻手冊，也許旁邊的同事就很清楚，一問便知的事不要研究，這樣效率才會提高。
除了在工作中隨時交流溝通，還應當利用一些適當的形式進行集中的交流。例如，某公司每周六都會針對某個主題進行交流和探討，這些主題可以是工作中的難題，也可以和工作沒有關系。經常性的溝通，使大家養成了一種習慣，溝通成本降低、溝通效率提高，很多工作都能開展起來，很多創意都是在這種溝通過程中產生的。
尊嚴激勵之道
B公司是一家老國企，經營汽車、渡船業務。由于疏于管理，員工不求上進、紀律散漫、企業運轉效率低下。特別是車渡部(負責車輛過磅收費、隨車旅客售票、車輛旅客配船的部門)，工作人員普遍為了個人利益，千方百計延緩車輛過磅收費的時間，以便收取小費。因此，港口每天都嚴重擁堵。
為了解決這個問題，公司曾出臺過獎勵措施，但由于員工薪酬優厚且小費收入可觀，物質獎勵根本起不到作用。公司也制定了較為嚴厲的處罰措施，但由于“穩定壓倒一切”，國企很難開除員工、總會存在上級說情的情況。因此，如何激發員工積極性、提高港口運作效率、加快車輛旅客登船過海的速度，成了一項棘手的工作。
經過仔細分析，公司發現了激發員工積極性的幾個關鍵點。
(1)車輛排隊堵港的原因不是港口通過能力不足和船舶周轉的問題，主要是車渡部工作效率低下、員工工作沒激情，甚至故意延緩車輛作業時間。因此，提高車渡部員工積極性，激發他們的工作激情是關鍵。
(2)以前的激勵方案，獎金激勵已經失效。其實效率低下的原因就是偷懶和收小費，這是車渡部人員心照不宣的事情。
基于上述分析，B公司先后采取了一系列措施。
(1)為了增強班長的榮譽感，公司決定每個班均以班長的名字命名。車渡部有五個班，每個班每天處理的車輛數量都單獨做精確統計。
(2)在部門的公告欄上，每天以圖表形式公布各個班當月處理車輛的累計量，五個班的排名一目了然。
(3)設立“單班車輛紀錄”獎，即某個班組在八小時內處理的車輛數量，如刷新過去創下的紀錄，每刷新一次，就將全班人員的名字刻在鋼牌上，懸掛在售票廳的墻上。
這些制度推出之初，大家不以為然，仍然我行我素。但一段時間下來，看到別的班組處理車輛數量遠遠超過自己，個別班組也不斷地創出單班車輛處理量新紀錄。落后的班組再也坐不住了，紛紛振作精神、奮起直追，整個部門很快形成了競爭局面。班組的排名靠前或創出新的單班車輛紀錄，使全班組都充滿成就感。
少數小企業在成功之后，仍然認為企業文化“沒有用”，它們認為還是應該依靠制度。殊不知良性的企業文化能夠發揮制度無法發揮的作用，而且管理成本更低。一味地以強化制度來管理，必然會產生不良后果。
所有成功的企業的企業文化建設，都不是短時間內形成并被所有員工認同的。企業文化的形成是從小企業時代就開始的，然后隨著企業的成長而逐漸變革、逐漸滲透的。企業文化要與企業本身的發展壯大同步并相輔相成，企業越大，企業文化發揮的作用就越大。