偉大的管理者不是在管理別人，而是管理自己。以下是小編為大家推薦的如何在培育部屬中磨煉自己相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
如果你是個職場新人，你希望在你的職場道路上遇到生命中的貴人嗎?
他(她)可能是你的直線上司，也可能是別的部門的主管。
總之，他(她)是你做人做事的榜樣，他對下屬嚴格要求，對他本人以及下屬的工作提出高的標準。
在他以身作則，正面的影響下，不知不覺你和其他同事都進步飛快。
于是，茶余飯后，你不禁感慨自己運氣真好，遇到了這么好的一位上司。
那么假以時日，倘若有天你走上管理崗位了，你也會如出一轍的力圖做個好上司，做你下屬生命中的貴人嗎?你也愿意像當年那位嚴格教導你的上司那樣，無私教導你的下屬嗎?
答案恐怕因人而異。
人是有一定復雜性的，依據每個人的價值觀，對一件事情可能有完全不同的判斷與決策。
有的人在幸運的感慨自己遇到個好上司后，懷著一顆感恩的心，在今后的職場道路上也樂意幫助其他同事。
在自己擔任了管理崗位后，更不遺余力的培養部屬。
但有的人卻不會如此。
他(她)在前任上司那里學到些技術了，能力得到提升了，卻常在暗中笑上司“傻”。“把這么多看家本領都教給我們”，真是個大傻。
于是在人前他假裝誠意的感恩致謝，并努力工作，背后卻總偷著樂。
他(她)心想，如果哪天我成了管理者，做上司了，我才沒那么傻呢。
部屬想從我這里學東西?
那得看他(她)學的熟不熟，看他(她)是否識相了，我這好不容易積累起來的功夫，可不是隨便就能教人的。
在今天的職場，能遇到個品格好、有真材實料、又有培養人的胸懷與格局的上司，真是一件頗為幸運的事情。
有的上司有能力，但品格還有提升的空間;有的上司肚子里有貨，卻吝嗇分享。
這些上司懷揣自己那點本事不愿輕易示人，他們只愿在他們的上司面前展示自己的能力與才華，因為那涉及到他們的即得利益，有被升職與加薪的可能。
在面對部屬時，他們更希望部屬少說話，多干活。甚至還有人與自己的部屬搶功，將明明是部屬做出來的成績霸道的劃歸自己的名下。
其實，人生是一場長跑，拼的顯然不是一城一池的得失。
如此品格的上司，自然很難得到部屬的擁護和心甘情愿的追隨，想必他們部門的凝聚力也差強人意。
正如德魯克所說，“管理人員是否按照正確的方向來培養其下屬，是否幫助他們成長并成為更重要和更有價值的人，將直接決定他本人是否能得到開發，是成長還是萎縮，是更有價值還是更加貧乏，是進步還是退步。”
看來，那些打小算盤的管理人員顯然沒有認清這個事實，那就是幫助下屬成長實際上是在幫助他們自己成長，因為這“將直接決定他本人是否能得到開發”。
部屬培養、接班人梯隊的建設對于一家力圖長遠發展的企業來說，是極為重要的一件事情。
于是，很多企業從文化上引導、從制度上約束那些目前在位的管理者們在干好本職工作的同時，為企業培養更多的接班人、儲備人才。
在某些企業里，人才培養與管理者的即得利益緊密的捆綁在了一起，管理者如果沒有培養出合適的接班人，那么他們在該企業的升職將受到限制。
諸如種種，企業所有者盡可能運用各種技術手段，力促本企業人才梯隊的建設與穩定，確保管理團隊后繼有人。
但由此容易出現的一種情形是，企業里各管理者在部屬培養方面該做的都做了，該遵守的制度都遵守了，也按公司規定的流程在培養人才，但最終真正“好用”的人才卻為數不多。
問題出在哪呢?
對此，德魯克說道，“人們可以學會對人員進行管理的某些技能，例如主持會議或進行談話的技能，也可以制定出一些有助于培養人才的方法——在管理人員和下屬的關系結構方面、在升遷制度方面、在組織的報酬和激勵方面。
但是，即使這些都已經說了，也已經做了，人員的培養還要求管理者具有一種基本的品質，而這是不能依靠傳授技能或強調這項任務的重要性而創造出來的，這就是要求管理人員要有正直誠實的品格。“
看來，偉大的管理者不是在管理別人，而是管理自己。
企業想要基業長青，也絕不是憑借一招一式就萬事大吉的。
今天缺的“課”，終有一天必得補上。
企業里人才梯隊的建立和完善必得有賴富饒的土壤，這個土壤很大程度上須憑借企業最高決策者到基層管理者們在工作中的表里如一，身體力行，以身作則。
整個管理團隊正理念，正行為，在工作中磨煉品格，成為員工們名副其實的榜樣。
當然，我們都知道，為此任重而道遠。