在與業務部門的各種尷尬中，很多培訓管理者越發覺得，培訓要做到上接戰略，下接績效是一件很難的事情。很多時候很多企業對于企業培訓都僅僅只是停留在組織層面和套用層面，比如說，只保證完成了課程內容，至于效果如何更多還是靠哦領導，盲目引進一些課程，千篇一律。
那么到底企業培訓要達到哪種層面呢?
筆者認為一般來說要對企業培訓做體系化的建設，培訓開始能夠真正發揮效用，能夠看到培訓的效果，開始與績效掛鉤的價值層面。
培訓能不能做好，能不能做到上接戰略，下接績效。最主要的問題是你們企業有沒有真正去做績效管理而非績效考核，這是兩個不同的概念，據相關機構調查表明：中國80%的企業實質上是在做績效考核。這一點很深刻!
所以，培訓要輔助績效推廣，而不能認為績效就是績效的同事來做的，培訓不能獨身世外。人力資源六大模塊從根本上來講就是一體的，不可獨立開展的。這一點我相信所有的HR朋友都明白，其實，在所有的人力資源工作中，培訓擔任著穿針引線的工作。
一個企業最大的成本就是使用沒有經過培訓的員工。
培訓，對于我們來說價值非凡。但凡有理想、求上進的員工，公司為員工提供培訓的機會，相當于為員工補充知識，提高員工自身的能力，幫助員工鋪架通往成功之路的橋梁，最大的受益者是員工自身。一個員工拒絕學習等于拒絕了充實自己的機會，也就等于間接拒絕了成功。
企業培訓之所以陷入如此困境，是多方面原因造成的。其中，很大一部分原因在于人們對培訓和學習存在諸多認識誤區或思維定勢。例如，無論是培訓師還是學員，往往都認為培訓課程結束時，一切都結束了。再如，大家往往注重培訓活動本身，而忽視培訓活動之前的準備以及培訓之后的跟進與應用。
第一，要有經營的意識與觀念，把培訓當作一項業務來經營。
就像其他任何一項業務一樣，培訓必須找到自己的顧客，設計并交付能滿足客戶需求的產品與服務，讓他們滿意并買單，以此創造價值與收益。不要只是把培訓部門當作一個職能部門或成本中心，靠領導的支持和公司撥款來生存。從這種意義上講，企業的戰略就是培訓的方向，業務的需求就是培訓的商機，培訓與學習必然要“上接戰略，密聯業務”，以績效為導向。
第二，把受訓者當作你的顧客。
以經營的意識來看，你所有的努力就是為了滿足客戶的需求，讓他們滿意。因此，不要以培訓部門、領導或者培訓師為中心，要以學習者為核心;不要只是從產品或專業的角度出發，關注培訓的專業性，而是要關注它們是否能滿足客戶的需求，是否真正有效果。
第三，要有系統的理念與方法，進行系統設計與實施。
從本質上看，培訓與學習都是一個系統，涉及多個主體、多個方面、多個環節，它們之間也存在著復雜而微妙的相互作用與影響，不能只是把培訓當作一些孤立的活動或階段性項目。