很多企業的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。以下是小編為大家推薦的如何設計績效管理體系的評價緯度相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
目前，很多企業都認識到了績效管理的重要性，并建立了績效管理體系模型。由于企業的規模大小、發展水平、行業性質、企業管理人的素質能力水平的不同，各個企業績效管理體系存在很大差異，有的以績效考核為主，主要強調對員工的考核評價，主要解決工資發放的問題，有的以績效改進為主，希望通過績效管理體系來改進經理、員工和組織的績效，有的則把二者有效地結合起來，既改善績效，又評價績效，并將評價的結果運用到諸如調整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當中。可以說，有多少家企業就有多少種績效管理體系。
那么，在眾多的績效管理體系中，哪一家是最好的呢?有沒有可供遵循的評價標準呢?這里，華恒智信的分析員試著對這個問題做出回答，希望能通過建立一個對績效管理體系進行評價的模型，幫助企業建立更加有效的績效管理體系。
如果想對一個企業的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰略目標;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、績效溝通;六、績效反饋;七、結果運用;八、診斷提高。
評價緯度一：戰略目標
如果沒有戰略作為基礎，績效管理就沒有了依托，就無法發揮它的綜合效用。企業實施績效管理的目的是什么?是戰略，是幫助企業分解并落實企業的戰略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。下面這個圖可以說明這個問題：戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，并把戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具(SMART原則)，分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標(KPI)。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知，是否已經得到分解。
評價緯度二：角色分工
通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。
經驗表明，通常，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。
做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然后根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢?通常，我們可以把一個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業老總、HR經理、直線經理和員工。
評價緯度三：管理流程
很多企業的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢?我們可以用PDCA循環來說明這個問題。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為"戴明環".PDCA的含義是：P(Plan)——計劃，D(Do)——實施，C(Check)——檢查， A(Action)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。
一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：1、 制定績效計劃(P)，確定關鍵績效指標(KPI);2、 績效溝通與輔導(D)，保證績效管理過程的有效性;3、 績效考核與反饋(C)，對前一績效周期的成果進行檢驗;4、 績效診斷與提高(A)，總結提高并進入下一循環。