績效考核是建立激勵與約束機制的前提和基礎。與績效考核相配套，我們在企業運行機制上做了重大改革，打破各個層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評比，發揮民主作用，在獎金分配、職稱和職務的晉升、職工培訓、工作安排等相關制度上加以改革，將職工的個人利益與考核結果掛鉤，建立有效的激勵機制。績效考核員工激勵應該朝著以下三個方向發展：
1、物質激勵
員工的物質因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質因素雖不是唯一，但也是他們關心的最重要方面之一。企業可以根據上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發放，不同等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核獎;另一部分是工作目標獎，每季度根據員工的工作負荷、工作質量、工作進度等情況進行考核發放。
2、目標與崗位激勵
由期望理論可知，個體對目標看得越重要，實現的概率越大。目標本身就具有員工激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標的積極性。我們一方面將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發揮他們的骨干作用;另一方面強調人員的優化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個項目組中，不同層次的人承擔不同工作，既保證了項目的順利完成，又實現了人員的最優配置，降低了人工成本。
3、人才培養與工作激勵
工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，不管環境如何變化，都能持續地發揮作用。所以管理者應重視這種激勵的作用。
根據員工的職業生涯發展規劃人才培養戰略目標，力爭經過3年～5年時間培養造就一批學科、品種、專業帶頭人和經營企業管理專家。但在選拔培養對象時與考核結果密切結合起來，將考核等級高(A級或AB級)的公司業務骨干列入培養對象，有計劃地進行重點培養。