解密各類商業銀行的績效考核之道
績效考核：衡量商業銀行管理與發展的指揮棒
商業銀行中的績效一般分為機構績效和人員績效兩類。這兩種績效所包含的內容及其評價、管理方法都有所不同。機構績效是總行對分支機構的集體性績效考核，商業銀行的機構績效既可以通過成本收入比(Income-costratio)、權益、凈利潤、資產收益率(ROA)、資本收益率(ROE)等財務性指標來反映，又可以通過客戶滿意度、員工滿意度、員工成長與發展等非財務性指標來反映。人員績效一般側重考核員工個體的工作業績和行為表現等方面的情況。如完成的目標任務的數量、質量、效果、技能、素質等。盡管機構績效與人員績效有差異，但二者密切相關。
商業銀行一般會采取目標管理、平衡計分卡等方式將機構績效層層分解到部門和個人，機構績效的完成情況與人員績效管理密切相關。在操作上，機構績效考核一般由財會部門根據國家有關規定和董事會制定的戰略分解制定各項具體考核指標。人力資源部門會同財會部門制定員工考核辦法。
績效考核是人力資源管理的核心
績效考核是實現組織戰略的指揮棒。通過對銀行戰略目標的分解、執行、評價和反饋，平衡計分卡等考核方法，績效考核已經成為落實銀行發展戰略的有效工具，激勵員工持續改進績效并最終實現組織戰略�？冃гu價管理是一個完整的系統和有效工具，它將員工績效和機構績效相融合，將員工績效管理提升到戰略管理層面，通過管理者和員工共同參與、持續溝通，將銀行的戰略和目標、管理者的職責、員工個體績效、管理者與員工的伙伴關系等傳遞給員工。管理者及時提供績效反饋意見支持指導員工完成績效目標，從而實現整個銀行的戰略發展目標。
績效考核是衡量員工業績和發展的坐標系。公平的績效評價體系客觀、全面地評價員工德、能、勤、績、廉等方面的情況，準確地評價員工的貢獻度和潛能，為員工在薪酬、獎懲、晉升等人力資源管理環節提供依據，具有良好的激勵作用，減少人為因素對管理的影響。根據績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發展方面的需要，提高培訓針對性，發揮優點，克服不足，實現適才適用，幫助員工發展和執行合適的職業生涯規劃。
績效考核是制定科學的人力資源管理和規劃的基礎。企業管理的核心是人事管理，人事管理的核心是績效管理。通過考核，為商業銀行提供總體人力資源的確切情況，獲得員工晉升和發展潛力的可靠數據和依據，按照企業發展的戰略目標和急需人才的缺口，制定銀行未來發展的人力資源規劃�？冃Э己说慕Y果對于其他各項管理職能具有重要的指導意義。
商業銀行績效考核的政策要求和指標
商業銀行是經營風險的特殊的金融企業，其資產負債率較高，自有資本較低。商業銀行的資金投向主要是發放貸款，資金來源主要是吸收社會存款，資產與負債業務活動牽扯面寬，一旦出現問題影響范圍較大，具有很強的外部敏感性。其本身隱含的信用風險、利率風險、匯率風險也很大，風險管理不當，資產的安全性就得不到保障，同時利益相關的各方面權益也可能受到損害。為了確保商業銀行穩健經營和發展，建立科學合理的績效考核指標體系，財政部和銀監會分別制定了商業銀行績效考核的政策規定。
財政部：《金融企業績效評價辦法》
2010年財政部制定發布了《金融企業績效評價辦法》，規定了金融企業績效評價指標體系，評價指標主要包括以下四個方面：
盈利能力指標：包括資本利潤率(凈資產收益率)、資產利潤率(總資產報酬率)、成本收入比、收入利潤率、支出利潤率、加權平均凈資產收益率等指標。
經營增長指標：包括國有資本保值增值率、利潤增長率、經濟利潤率等指標。
資產質量指標：包括不良貸款率、撥備覆蓋率、杠桿率、認可資產率、應收賬款比率、凈資本與風險準備比率、凈資本與凈資產比率等指標。
償付能力指標：包括資本充足率、核心資本充足率、償付能力充足率、凈資本負債率、資產負債率等指標。
銀監會：《銀行業金融機構績效考評監管指引》
為促進銀行業金融機構建立有效激勵約束機制，轉變發展方式，實現審慎經營，銀監會2012年制定了《銀行業金融機構績效考評監管指引》，要求相關金融機構通過建立考評指標、設定考評標準和組織考評實施，對特定期間的經營成果、風險狀況及內控管理進行綜合評價，落實監管要求，并根據考評結果改進經營管理，實現自身發展戰略。
銀監會要求的銀行業金融機構績效考評指標包括五大類：第一，合規經營類指標用于評價銀行業金融機構遵守相關法律法規和規章制度、內部控制建設及執行的情況，包括合規執行、內控評價、違規處罰等方面。第二，風險管理類指標用于評價銀行業金融機構風險狀況及變動趨勢，包括信用風險指標、操作風險指標、流動性風險指標、市場風險指標、聲譽風險指標等。在計算風險管理類指標時，銀行業金融機構應當充分考慮考評對象風險分類、識別和計量的準確性。第三，經營效益類指標用于評價銀行業金融機構經營成果、經營效率和價值創造能力，包括利潤指標、成本控制指標、風險調整后收益指標等。銀行業金融機構應當充分考慮資產期限及風險延期暴露等因素，降低中長期資產收益對經營效益類指標的貢獻。第四，發展轉型類指標用于評價銀行業金融機構根據宏觀經濟政策、結構調整及自身需要，推動業務發展和戰略轉型的情況，包括業務及客戶發展指標、資產負債結構調整指標、收入結構調整指標等。對于以貸轉存、以貸收費和轉嫁成本等不規范經營的考評對象，應調低發展轉型類指標的考評得分。第五，社會責任類指標用于評價銀行業金融機構提供金融服務、支持節能減排和環境保護、提高社會公眾金融意識的情況，包括服務質量和公平對待消費者、綠色信貸、公眾金融教育等。
銀監會特別強調銀行業金融機構及其考評對象在設置考評指標、確定考評標準和分解考評指標時，應符合審慎經營和均衡發展原則，不得設立時點性規�？荚u指標，不得在綜合績效考評指標體系外設定單項或臨時性考評指標，不得設定沒有具體目標值、單純以市場份額或市場排名為標準的考評指標，分支機構不得自行制定考評辦法或提高考評標準及相關要求�？荚u對象在細化績效考評指標時，應與總行的績效考評要求保持一致，全面執行總行的戰略目標、經營理念和風險政策。
不同類型商業銀行的績效考核體系
績效考核是商業銀行實現其戰略目標的重要手段，商業銀行通過將戰略目標層層分解到部門和個人，把機構績效考核與人員績效考核有機結合起來，建立起一套完整的績效考核體系，通過考核、激勵和改進，促進銀行戰略的實現。目前采用的績效考核的指標和方法包括：對金融機構領導人員考核、平衡計分卡考核法、關鍵業績指標法(KPI)、目標管理法(MBO)、360度考核(360-degree-feedback)等。另外，商業銀行還運用經濟增加值(EVA)等財務指標考核辦法對內部業務條線和分支行經營業績進行考核，不僅考慮了銀行經營的風險成本，而且結合商業銀行管理會計體系的實施，實現業務評價與風險管理、成本控制的統一，從而更加客觀地對銀行的經營成果進行評價。
不同類型的商業銀行由于組織管理架構、戰略發展目標以及業務運營特點的差異，決定了其采取的績效考核方法與指標有所不同，本文選取具有典型代表性的三家不同類型的商業銀行作為樣本，A銀行為大型商業銀行，B銀行為股份制銀行，C為外資銀行，并對這三家銀行績效考核方法與指標做簡要分析。
大型商業銀行：多層級、矩陣式的績效考核體系
機構績效考核
總行的部門考核。分為定量為主、定性為主、完全定性三類進行考核，并設置關聯協作指標，考核部門共同承擔的目標任務或者同一業務流程不同環節的協作情況，進行“捆綁”式考核。
一級分行的績效考核。A銀行采取綜合考評和單項考評相結合，其中，綜合考評包括效益管理類、風險管控類、可持續發展與競爭能力(市場拓展、業務結構、客戶結構三個方面)以及業務協調;單項考評為經濟增加值指標評價，將經濟資本回報率設定為一定分值。采用的計分方法為對一級分行、直屬分行(含省分行營業部)兩個群體分別進行績效排序和等級評定，實行按季監測、按年考評;計分方法上主要采用統一標準值的標準差計分法。
一級分行以下的機構績效考核。也采用上述類似的指標，但根據具體情況進行了相應的調整，更為強調業務指標。
省分行對二級分行的考核。考評指標分為三部分：一是經營績效指標，以效益價值為核心，設效益、市場、結構和質量四大類考評指標;二是業務競爭力指標，由各專業部門按照年度工作重點設置考評指標，基本分合計100分;三是內控管理指標，采用倒扣分的計分方式。主要考評指標參考全省中等偏上水平確定標準值，依其對經營管理的影響程度分別確定各項指標的基本分權重。
二級分行對支行的考核�？荚u指標包括：經營績效考核、專項工作考核和重點網點市場競爭力考核三部分。支行考核結果與支行的經營性費用、工資性費用直接掛鉤。
支行對分理處等網點的考核。按綜合網點和一般網點分別考核。其中，綜合網點功能較為齊全，經營貸款業務;一般網點功能相對較少，不經營貸款業務或貸款業務極少。對網點的考核由經營績效、專項工作和加減分項考核等三部分組成，主要加大了個銀業務指標完成情況的考核。