在提供管理咨詢服務的過程中，我們參加了很多公司的業績考核會。幾乎每一次會議的氣氛都相當熱烈，甚至發生激烈的、無休止的爭吵。爭論的焦點集中在誰該承擔責任，誰該扣分。起初，我們認為是組織問題，部門職責界定不清楚。當我們對職責進行了全面的盤點以后，發現這不是引起矛盾的主要因素。那么，問題出在哪兒呢?接下來，我們分析了業績考核體系，發現業績指標與業務流程脫節是問題的關鍵。
考核業績需要了解戰略、職責和流程
中國的企業普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現象。
公司內各部門之間溝通不暢、協調困難，扯皮推托現象很多，使得公司的運行效率低下，對市場變化的反應遲鈍。這種面向職能的管理模式，其業績管理也是基于部門職責建立的，即部門承擔什么樣的主要職責，相應考核什么內容。如產品開發部門主要負責新產品開發，考核其新產品開發成功率;銷售部負責銷售產品，考核其銷售量。很多公司試圖嚴格業績考核并兌現獎金，花了不少精力設計考核方案，卻發現做不下去。部門經理說各部門的指標互相牽連，指標設在本部門，有時候該指標沒完成的責任卻不是我的。指標設置不合理，難免出現業績考核扯皮推托的現象。
越來越多的企業意識到業績管理的重要性，引入平衡計分卡制定公司的業績指標。平衡計分卡是一種能夠把業績管理體系和企業戰略緊密結合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四個指標類別：
1、學習與成長性的
2、內部管理的
3、客戶價值的
4、財務的。
它可以使企業從戰略高度關注管理的重點所在，而不只是局限在財務回報上，將戰略轉化為具體指標。因此，在確定業務單元或企業職能領域的業績方面，平衡計分卡是非常適用的。
但是，在戰略明確、部門職責清晰的前提下，由于有些業務流程設置不合理，業務流程控制點不明確，在制定各個崗位的業績指標時，僅憑借平衡計分卡就不夠了。流程不順不暢妨礙了企業的行為能力和執行能力，使正確的戰略、正確的想法，很難落實到位、執行到位。我們的研究結果表明，要解決這類問題，需要結合業務流程的分析。
流程分析：細化考核指標
我們的一家客戶——發達公司是從事工業品制造的，由于國家基礎建設形勢良好，發達公司的產品訂單紛至沓來。但是，伴隨著生產規模的擴大，產品質量成為令管理層頭疼的一大難題。問題表現一是經檢驗合格已售出的產品，客戶反映不合格被退回公司;二是同一質量問題反復發生。公司擁有健全的質量管理體系，尤其重視質量檢驗工作。在原材料采購、產品生產的各環節都設置了質量檢驗點，配備了合格的檢驗人員嚴格監控產品質量。在業績管理方面，每個檢驗點設置產品合格率指標和標準，每月嚴格考核。凡是出現質量問題，上至總經理、下至班組，包括質量部經理、生產部經理一律罰款，對責任者更是采取重罰。
從考核指標看，公司對生產部考核產品質量合格率，對質量部考核是否通過質量認證。表面上似乎合情合理。但從流程看，該公司把質量檢驗誤認為質量管理，忽視了質量設計和持續改進，問題恰恰出在這兩方面。產品開發部的技術文件存在漏洞導致質量標準發生偏差，也就是說規范產品質量的尺子不精確，可想而知，即使再嚴格的檢驗也無法保證產品符合客戶要求。出了質量問題后，該公司把重心放在追究責任者，卻忽視了如何吸取教訓、落實改進措施以保證產品質量持續改進。
針對產品投產前的質量標準問題，有必要從技術文件的有效性角度考核產品開發部。
針對質量改進不能落實，需要對質量部考核質量問題分析報告的有效性。出現質量問題后，督促質量部及時組織查明原因、提出處理和預防措施。對責任部門如開發部、生產部、車間考核因產品質量問題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現同類問題，提高質量水平。
發達公司基于質量管理流程的業績指標設計如表一所示。
表一
改善前的業績指標 改善后的業績指標
質量設計 技術文件的有效性(技術部門)
質量檢驗 產品合格率
質量認證是否通過 產品合格率(生產部門)
質量認證是否通過 質量分析報告的有效性(質量部門)
因質量問題造成的損失(責任部門)
流程分析：凸顯整體結果
類似上例中發達公司的問題具有普遍性。業務流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業務流程的哪個環節發揮作用，以及如何發揮作用。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業績指標。因此，流程分析有助于細化業績指標。實踐中還存在另一種情況，企業內部的業務流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個流程的效果。部門間協調成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應能力。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應對什么樣的最終結果負責，借助業績管理就能有效控制流程的運行效果。
我們的另一家客戶——小山公司經營電子類產品，這類產品更新換代快。公司的戰略是搶先占領市場，那么它最好是有一個又快又好的的產品開發流程�，F實情況是小山公司新產品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢。
從考核指標看，公司對開發部門考核新產品開發成功率，對市場銷售部門考核銷售總量。對生產部門考核生產任務完成率、產品合格率。由此可見，沒有人真正對新產品開發和上市最終負責。從新產品開發流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產品設計階段的創意、功能定義等工作缺乏參與，造成產品功能與市場功能脫節。二是樣品試制緩慢，生產車間忙于應付產品訂單，對樣品試制不積極。
公司引入項目制管理，任命項目經理，組建跨部門開發團隊，包括市場、研發、生產、采購、財務人員。在加強團隊合作、信息溝通的同時，明確界定團隊成員的分工。對新產品開發的考核也從單純的考核開發部門新產品開發成功率，轉變為對整個新產品開發團隊考核開發周期、新產品上市一年內的銷售收入。由于實現跨部門優勢互補的開發團隊，并且以開發周期、銷售收入等指標考核開發業績，因而使開發周期大大縮短，開發、生產、銷售之間的銜接也更為順暢。
小山公司基于新產品開發流程分析的業績指標設計如表二所示。
表二
改善前的業績指標 改善后的業績指標
產品設計 新產品開發成功率(產品開發部門) 短期指標：
新產品開發周期(項目經理、責任人)
長期指標：
新產品上市一年內的銷售收入(項目組)
樣品試制
批量生產
業績管理確實是一項復雜、細致的工作，既與企業戰略的制定相關聯，又與企業的業務流程有著密切的關系。它正在被越來越多的中國企業家所重視，將是中國企業培育競爭力最為重要的管理制度體系之一。