1、兩者之間的聯系
為什么企業需要做績效管理,“企業的宗旨和使命決定戰略和組織發展,戰略和組織發展決定每一個部門的部門宗旨和定位,部門宗旨和定位決定每個崗位的職責、職位”。當每個人完成了崗位說明書上賦予的職責之后,相當于完成了公司所需要的關鍵業績素質的一部分;企業宗旨和使命決定著企業年度目標,企業年度目標決定著部門年度目標,部門年度目標決定著部門重點工作,部門重點工作決定著每個人的年度目標。當每個人完成了個人年度目標之后,相當于又為公司完成了關鍵業績素質的另外一部分。天經地義,每個員工完成了職責的工作,就相當于完成了公司所需要的關鍵業績素質的一部分;每個員工完成了個人年度目標,就相當于完成了公司所需要的另外一部分關鍵業績素質。兩者加在一起,就是公司所需要的所有的關鍵業績素質。
當每個員工完成了職位說明書上賦予你的所有職責之后,公司得到了公司所需要的關鍵業績素質的一部分,按照公平對等原則,公司會支付給你一筆錢,這筆錢就是每個人的工資,俗稱叫基本工資,學名叫職位工資或者崗位工資;當你完成了年度目標之后,相當于為公司完成了關鍵業績素質的另外一部分,這個時候公司會再給你一筆錢,這筆錢就是獎金、提成、分紅等等,學名叫績效工資。我們每個月大概拿到的是這兩筆錢。
2、企業出現的問題
現在的問題是,每家公司內都有不同的崗位,不同的部門,不同的工作。對于公司的業務人員、銷售代表、客戶經理而言,由于這些崗位的工作比較容易量化,所以,他們有明確職責,當他們完成了職責以后,公司給了他們工資。同樣,我們的這些業務經理、銷售代表、客戶經理,他們有明確、清晰、量化的個人年度目標。
所以,當他們完成了目標后,公司又給了一筆績效工資,天經地義。問題的關鍵是,我們的職能部門,包括辦公室、行政部、總裁辦、人力資源部、財務部、IT部等等這些職能部門的崗位,他們有明確的職責、職位,于是,公司給了基本工資。但是,我們的這些職能部門,每個人卻沒有明確、清晰、量化的個人年度目標,甚至于有些企業根本就沒有職能部門的目標。但是,卻也拿到了績效獎金這筆錢。這就是問題的所在,由于公司里有這樣的問題存在,所以很多企業的業務部門和職能部門有些矛盾,產生于此,甚至于有些公司的業務部門看不起職能部門,業務人員看不起職能部門的員工,造成前后臺溝通不暢,銜接不好,矛盾百出。
我們在有些企業做咨詢時,有時會聽到業務人員私下說,“我們辛辛苦苦在外面,風里來,雨里去在外面跑業務,你們這些職能部門的人天天坐在辦公室里,空調吹著,不干正事,天天一張報紙,一杯茶,只是現在不看報紙了,坐在辦公室里上網找人聊天,也不知道在瞎聊什么。說一句話不好聽的話,我們辛辛苦苦賺來的錢,養著你們的”。很多企業或多或少都有這種情況,我們不回避矛盾,把企業的矛盾攤在陽光下,我們是為了解決問題。
當然看講到這里,有些企業的老總就說了“哎呀,張老師講的太對了,職能部門沒有目標,所以回到單位,第一個事情,就是從下個月開始,職能部門不發獎金”。我們的目的絕不是為了不發獎金,而是為了把獎金發得更加合理?冃Ч芾斫鉀Q的就是這個問題。在本書中,有業務部門怎么定目標,包括營業額、收入、利潤率、回款率等等。但是更重要的是職能部門的非量化、非清晰、非明確的這些指標,我們如何做到量化、清晰、明確,讓我們職能部門的人拿到獎金也理直氣壯,我們也是有目標的。
3、日常工作不用考核
正因為職位工資付給了完成職責的工作,績效工資付給了完成目標性的工作,所以我們做績效管理的時候有一個非常重要的觀點:
日常工作不作為考核放在計劃/考核表上。
日常事務性的工作不作為考核放在每月的計劃/考核表上,因為公司已經給你錢了,你拿到的基本工資,就是你完成日常事務性工作該付給你的錢,因為我們前面說過,職位說明書上賦予你的大部分職責,其實就是我們所說的日常事務性的工作。我們前面還說過,20/80法則,80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。所以,只要考核20%的關鍵行為就已經抓住目標的本質了。
很多企業生怕工作有遺漏,把全部的日常工作寫在員工當月的計劃/考核表格上。最后管理者發現,很麻煩,根本做不下去,一個月考核下來,幾十項工作,每一項工作所占的權重是1%到2%,不超過5%。因為你想,幾十項工作要用100%來分權重,最后不就是占1%到2%嗎?我們的觀點:日常工作不用考核。
4、如何控制日常工作
但是我們也遇到有些員工投機取巧,由于目標性的工作有獎金,日常工作,反正工資你也扣不了我,于是每月只做目標性工作,不做日常工作。怎么辦?三大辦法解決這個問題。
第一,其實有大量的日常工作由制度去約束他,違章操作由制度去規范他的行為,該扣錢的扣錢,該罰的罰。
第二,我們每月的考核當中,除了工作業績考核之外,還有一個工作表現(工作態度)的考核,其實就是考核員工的日常工作的表現以及態度。
第三,如果一個員工半年或者一年經常不完成日常工作,我們從人力資源的角度認為,他不勝任這項工作,我們可以讓他換崗,從高崗位換到低崗位,甚至下崗。
我們用上述三種方法來控制日常事務性的工作,如果都放在績效考核中,太復雜了。